微笑葳葳

半夜因為腰痛而痛醒
想忽略它繼續睡也無法
只好爬起來，伸展
不過都很痛
腦中閃過 這該不會是坐骨神經痛吧?

2020.01.11總統與立委選舉投票所地點查詢
攜帶物品:身分證(最新的)、投票通知單、印章(如果沒帶，可用以下擇一1.簽名2.蓋手印+現場監察員印鑑)

找到診所粉絲專業
https://www.facebook.com/%E9%BE%8D%E5%92%8C%E8%A8%BA%E6%89%80-534330883289547/

面試工作有點像相親，雙方都在找對的人。
不要貶低自己，我們只要找彼此適合的公司即可。
當然會想給對方有好感，想把最好的一面給對方看。

 

人們在面對問題時，如果能想清楚真正的問題是什麼，找出誰是問題的擁有者，認清問題是從何而來，再決定是否真的需要解決這問題，就能免於落入思考窠臼，找出最適化的解決方案

真正的問題是什麼？──你想通了嗎？ （Are Your Lights On？──How to Figure Out What the Problem Really Is） 唐納德．高斯（Donald C. Gause）、傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）／著 蘇耿弘／譯 經濟新潮社出版 售價：260元

這是一本和問題解決有關的書，為《你想通了嗎？》的改版書。它早在1982年第一次發行，至今已成為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡，探討了解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。
本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解，面對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找出誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。
在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus
Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不
改善，他們就要馬上搬離這裏。
底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
（1） 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
（2） 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
（3） 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
（4） 房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。
（5） 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。
遇到這種情況，你該怎麼做？
一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
（1） 加快電梯的速度。
（2）在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
（3） 從大廈外裝設新的連接電梯。
（4） 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
（5）把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
（6） 限制進入大廈的人數。
（7） 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
（8） 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
（9） 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：
（1） 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
（2） 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。
在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍（Diogenes Diplodocus, Diplodocus原意為梁龍，是恐龍的一種）先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：
（1） 把房租提高，如此一來，只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。
（2） 說服所有承租戶，正因為電梯的狀況如此，所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。
（3） 說服所有承租戶，他們應該給自己更多機會運動一下，比方說，建議他們多爬樓梯不要搭電梯，同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。
（4） 把整棟大廈燒了，換取火險的理賠金。
（5） 控告大廈的建商。
（6） 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。
比對前面的兩個列表，不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們，不要只是急著找出解決方案，而是應該先確定：
問題是什麼？
問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案，而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手，外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後，通常的確會跑出許多解決方案，不過不一定適合手上的問題。
當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
對於想要成為問題解決者（problem
solver）的人來說，他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說，最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決
者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌，那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。
為了練習這種心念上的轉變，問題解決者應該在開始解決問題之前，先試著釐清底下這個問題：
誰有問題？
並接著對擁有問題的每一個人，問說：
你認為問題的本質是什麼？
信差彼得的請願書計畫
如果以上班族的觀點來看，雷龍大廈的問題可以解讀成：
我該怎麼做才能以最少的時間和精力，走完每天必經的工作路線？
而對於房東梁龍先生來說，問題則可能被解讀成：
我該怎麼做才能擺脫這些該死的抱怨？
如果兩方（還是三方？）不能坐下來談一談，那麼要有一個雙方都滿意的解決方案似乎是不可能的。儘管前景不樂觀，不過，還是必須有個有效率的問題解決者，先促成一次會議再說──不管會議最後是否能夠達成共識，至少，先把這些人聚集起來。
為了引起梁龍先生對「問題」的重視，一位在雷龍大廈，吹毛求疵財務信託公司（Finicky Financial
Fiduciary，簡稱3F公司）工作的發信差彼得．皮根霍爾（Peter
Pigeonhole）決定發動一項請願書計畫。利用信差的職業特性，他光在3F公司就蒐集到為數可觀的簽名。此外，透過和其他樓層信差的交情，他順利擴
展了這份名單。
彼得希望盡量多蒐集一些簽名，因為，梁龍先生最不願看到的就是，請願書上滿滿的簽名。因為對梁龍先生來說，消除眼前所有的抱怨是他的問題。如果抱怨沒有被
清楚記錄下來，只是在耳語流傳，那麼，只要故意忽略就沒事了。誰知道？也許時間一久，問題自然就消失不見了！基於這個想法，當梁龍先生收到附有24份簽名
的請願書時，他決定什麼都不做。更正確的說法是，他退回了請願書，並在上面註明「收信人拒收」。
想藉由退回請願書來軟化信差的送信意志，就像想藉由搖動俄國旗幟來改變資本主義者的信仰，都是一樣不切實際。這麼做只是惹惱了這群請願者。為了報復，他們決定採取更進一步的行動。（現在，他們想到了一個點子！）
於是他們推派了一群代表，請這些人親自打電話跟梁龍先生聯絡，不過，梁龍先生還是繼續沿用他的不理睬策略來解決他的問題，他告訴祕書，如果是這些人打電話來找他，一律回答「不在！」
如果梁龍先生以為他的策略可以一直奏效，那麼，他就太小看這群信差出身的請願者，矢志達成任務的意志力了。經過策略的沙盤推演，這群人決定直接前往梁龍先
生位於史卡斯戴爾莊園（Scarsdale
Estate）的住所拜訪。為了確保到時候訊息能充分傳達，他們還特別帶了四張抗議牌、三個臭氣彈以及兩位外勞。當梁龍太太開始對著梁龍先生大吼大叫的時
候，問題已經無法再視而不見了。
在和員工代表短暫的討論之後，梁龍先生同意聘請一家顧問公司來分析問題，同時，員工代表也同意取消史卡斯戴爾莊園的抗爭行動。這樣，對梁龍先生來說，眼前梁龍太太的問題算是解決了。
不過，時間一分一秒過去，員工們卻絲毫感覺不到事情有任何進展──連個顧問的影子都沒看到。不是應該會有些留著短髮、戴著領結的傢伙，拿著附有紙夾的筆記板到處走來走去問問題嗎？至少梁龍先生應該請他的外甥，拿著計算機在雷龍大廈裝模作樣一番才對呀。
經過明查暗訪後，皮根霍爾發現，梁龍先生根本沒有真的要雇用任何顧問公司。因為員工們無法負擔每天到史卡斯戴爾莊園抗議的旅費，所以他們決定採取另一個新的策略。
利用他們信差的職業特性，這群員工開始對外散佈一個謠言：「如果電梯服務再不改善的話，美國勞工協會（American Congress of
Labor，簡稱ACL）即將把雷龍大廈的勞工組織起來，成立雷龍大廈勞工協會。」在此以前，向雷龍大廈承租辦公室的管理階層，從不覺得電梯在使用上有什
麼問題。這些人可能每天一大早就來上班，然後待到很晚才下班；或者，很晚才到公司，又提早離開。而且，大廈的各個樓層，早就有一些小巧精緻、非開放的休息
室，供這群男性管理高層使用（雷龍大廈裏並沒有女性的管理高層）。
當「美國勞工協會即將把雷龍大廈的勞工組織起來」的謠言傳到管理階層的耳裏，他們的背脊突然不自覺地抽動了起來。從此時此刻開始，問題已不再專屬於房東和
員工代表了──公司管理階層成了擁有問題的第三方。為了避免謠言成為事實，管理階層於是開始游說擁有問題的第二方──房東。
直到剛才，房東和員工代表對於問題的看法一直沒有交集。甚至聽不進對方的一字一句。不過此刻開始，我們似乎看到事情可以有些進展了。當問題圈裏，有兩方同時因為問題沒有解決而感到痛苦的時候，我們知道，問題最終一定可以找到解決方案。
美裔印地安人把這種問題解決技巧稱為──「穿著別人的鹿皮軟鞋走路。」（walking in the other person's moccasins.）特別是當鞋子是以濕潤的生牛皮製成的，在它開始慢慢變乾的時候，穿在腳上會感到特別合腳而且舒服。
到目前為止，我們還是無法預測，最終問題會如何被解決。雷龍大廈租戶的律師們可能會終止和房東的租賃契約。房東可能會賠本把大廈賣掉，並且／或者從大廈頂樓往下跳。雖然這樣的做法又會產生新的問題，不過，可以確定的是：這麼一來前面的問題將就此消失。
先撇開上面太過激進的做法，假設，每一個問題擁有者的頭腦都很冷靜，都會理性地解決問題。房東和律師代表們決定先開一個會，確認問題的本質到底為何。屈服
於美國勞工協會即將介入的謠言，到了最後一刻，他們只好勉強同意讓一位員工代表參與會議。在會議上，一陣故作姿態之後，大家都體認到，自己需要取得更多的
資訊。
梁龍先生曾經試著忘記員工過去所進行的各種抱怨，然而，在他心中還是很難抹去「這群員工是天生的抱怨者」的印象。
管理階層從未花費足夠時間去仔細思考問題。對他們而言，這根本是個膚淺的問題，真正令他們困擾、厭惡的是各種的勞工組織。
對於員工代表而言，他們十分希望能夠「給房東一點教訓」，執著於這樣的意念，他們甚至忘了原先只是希望電梯服務能夠有所改善的初衷。
有關會議的細節我們不再多作描述，在此，我們要說明的是，透過會議我們得到了來自三方的意見回饋：
（1） 房東並不滿意，因為他不斷受到騷擾。
（2） 承租的各公司高層並不滿意，因為他們的員工不高興，還有就是勞工即將組織工會的威脅。
（3） 員工們並不滿意，因為房東總是對於他們的訴求視而不見，另外，惡劣的電梯服務同樣令他們感到憤怒。
從上面的觀點來看，現在問題至少有三個。
就算從不同的角度切入，問題還是有三個：
（1） 我們該如何確定「哪裏出了錯？」
（2） 是什麼錯了？
（3） 該怎麼處理它？
第一個問題很快就能解決。皮根霍爾被任命找出問題到底是什麼。他將會找出一個三方都能接受的問題定義。為了這個任務，3F公司決定放他一個月的假。這是對他接手任務的一個獎勵──現在，這是他的問題了。