阿里巴巴CEO馬雲：價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標 
　
百萬商學院：九種由中國撼動世界的創新思考
書摘─馬雲談阿里巴巴如何建立企業價值觀文/iThome (記者) 2010-12-17
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如果用IT人擔任CIO，他能夠善用資訊科技的技術，但是他很容易會以為只要解決業務單位現在的問題，就能夠滿足使用者的需求；業務經理出身的CIO，他對公司營運的作業過程很清楚，但是他很容易會認為只要運用資訊系統來加快現有的作業流程，就能改善績效。 
如果你是企業的CEO，你認為管理資訊部門的CIO，需要有什麼樣的特質，你會選擇了解公司營運的業務經理來當CIO？還是技術專精的IT人呢？我認為這兩種人都不夠好。 
用IT人擔任CIO，他具有技術能力，能夠善用資訊科技的技術，規畫出最強的系統功能來滿足業務需求。但是，當他為使用者規畫系統時，很容易地會以為只要解決了業務單位現在的問題，就能夠滿足使用者的需求。 
而業務經理出身的CIO呢？他對公司營運的作業過程很清楚，但是從業務的眼光，他很容易會認為只要運用資訊系統來加快現有的作業流程，就能夠改善績效。 
我認為這兩種人，都只能看到企業現在需要做什麼（what need to be done），而沒有了解企業應該要做什麼（what should be done）。只具備技術或者業務單方面思維的CIO，很容易只解決了眼前的問題，而沒有考慮到未來的問題。 
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現在企業大多不會將機房設置在地下室，但有不少企業會有安全的迷思，誤以為安全問題只存在電腦內部，解決電腦內的威脅就好，卻忽略了很多實體環境上的不安全 
最近的凡那比颱風對南臺灣造成了很大的災情，高雄市、屏東縣很多地方10年來頭一次遇到這樣的淹水災情，積水深達一層樓，很多大樓的地下室都泡在水中，像高雄大學工學院有不少位於地下一樓的實驗室，設備全都泡湯損壞。文藻外語學院也同樣災情慘重，5棟大樓地下室淹水，放在大樓地下室的伺服器全數損壞，學校網站和網路服務全面中斷。 
其實，臺灣有很多政府機關的電腦中心都設置在地下室，例如忠孝東路上的警政署資訊中心就是在地下一樓，全國最重要的警政資訊系統都在地下室的伺服器中，尤其是成立時間較早、歷史悠久的政府機關，通常將機房設置在大樓地下室。 
在這些政府機關成立多年，資訊部門往往是最晚成立的新單位，而且多是任務編組的單位。機關空間都已由既有單位使用多年，後成立的資訊部門只能分配到大樓中位置最差的地方：地下室。 
文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-10-19
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在整個資訊單位中，領軍的CIO固然重要，衝鋒陷陣的IT人員也一樣重要，既然如此，關心臺灣IT人員在職場上的發展現況，就跟關心CIO在企業裏的角色地位同等重要 
這幾年來，坊間IT媒體都舉辦過大大小小不同的調查，其中最常見的就是針對資訊主管的調查，或是調查企業應用IT產品技術的情況，然而卻很少見到針對IT人員工作發展的調查。 
其實，我們也辦過不少次調查，從每年的IT預算大調查、CIO大調查到臺灣IT 2000這類企業IT應用現況的調查，在這幾年也辦過了好幾次，因而我們自己也在想，為何之前沒辦過IT人的調查呢？ 
誰來關心臺灣的IT人文/吳其勳 (iThome電腦報副總編輯) 2010-09-27
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【第318期】出刊時間：2010-08-16

親愛的讀者，您好：

成功經營企業的道理其實不容易掌握，絕非大多數商業書和暢銷書作者說的那回事。舉例來說，市場上每年會出版數百本新書，基本上都不出下列同樣的主題：

步驟一：告訴你績優企業鮮為人知的經營秘訣；

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領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客 
上一次提過了角色分工對IT部門的重要性，企業運用IT打造服務臺的時候，必須一併打造一套分工體系，才能確保管理上的能見度。其實業界已有不少行之多年的角色分工，例如產品的上中下游就是其中一種體系。 
業界高度分工的結果，不只是讓企業角色專業化，還會反過來限制企業所能扮演的角色。倘若企業忽略了自身角色的衝突，反而會做出錯誤的決策進而影響未來發展。 
舉例來說，宏碁集團在分割成為宏碁和緯創之前，就擁有兩個相互衝突的角色。首先，宏碁是品牌商的製造服務提供者，幫國際大型品牌商代工生產電腦產品。其次，宏碁自己也是電腦品牌的經營者，正是這些國際電腦品牌商的競爭者。 
文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-08-18
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撰文者：

出自McKinsey Quarterly

文章內容：

1. 開放式共同創作(Distributed Cocreation)變成主流
開放式共同創作模指的是由網路上來自四方的人所共同創作，企業要經由調查來找到合適參與者、提供回饋及正確的誘因以刺激參與、並給予高度信任。

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會做生意的人，日日夜夜投資與努力的是在於提高乘數，創造價值，相反的，任何無法創造價值的製造，總都是會有更便宜的勞工來取代
做生意是門大學問，可是在這門學問上，有多少人算真正及格呢？顯然並不多，或許過去在經濟高速成長，人工成本低廉的時候，曾經有很多人賺到很多錢，但是這些年來也漸漸地賠了回去。這中間的問題在哪裡？大多數人的努力都未曾停止，甚至還加倍，但是利潤越來越薄，競爭越來越激烈，路越走越窄。
「要說做生意」，前一陣子朋友的老外客戶來臺灣，他緩緩地用英文解釋，「其實就是一個multiplier」。我的朋友解釋說，他在講的就是我們常常說的「價值」。一個產品，老外從我們這邊買去，乘上三倍賣給消費者是正常的事情，可是我們賣給老外的時候，怎麼可能乘上三倍，能賺個30％算是很了不起了，甚至很多人都自稱茅山道士（毛利3％到4％），所以乘數multiplier的差異，變成了辛苦的人更辛苦，悠哉的人更悠哉。
乘數 文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-06
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公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果
人是一種愛打折的動物，總希望用最小的力氣與花費來得到最多的東西。工作上面如果能交差了事就好，幹麼多做那麼多？也就因此，為了讓這些愛打折的人能夠達到組織的目標，不致於脫隊，管理者習慣設定一個高目標，這樣子就算打折也還是可以達到預期目的。事實上人的心理也是這樣子，以前唸書時候體育老師也說過，實際及格成績是25分鐘跑2,000公尺，但如果他宣布25分鐘內跑不到5,000公尺的人要死當，所有的學生都可以在25分鐘內跑完3000公尺。可是如果他將實際的及格成績宣布，就總是會有人跑不到這個目標。
《貞觀政要》是唐太宗治國的語錄，其中一直強調領導者的誠信。有一個長輩很堅持誠信這件事情，他也認為給員工設定目標應該一就是一，不要灌水讓員工去打折，這會成為習慣。但是要維持誠信，就必須要祭出懲罰，達不到目標的人，即使是表現很好的員工也要處罰，這點就很困難。有越來越多的經營者發現，大部分的懲罰性條文都是用來對付那些「愛打折」的員工，可能這些人數量很少，但總是會讓管理者花最多心思來處理這些人的問題。很多人會嘗試用A-法則來測試上司的底限：「每件事情都不做到最好，只做到A-的程度」，老闆可能第一次挑出來、第二次挑出來，如果第三次以後懶得挑了，那麼就達到目的，逼近了老闆的極限。
「所以有設定考核與加減薪制度來防止大家偷懶！」負責人資的長輩說，「人不會跟自己薪水過不去吧？」這個思考模式沒錯，但是管理者也有健忘症，假設一年裡只有第四季做全年度的考績評比，那麼有些人就是會前三季A-，第四季A+，老闆其實不太記得前幾季的事情，反而對於最近同仁的努力印象深刻。當然我們可以說每一季都評比，但是這樣子的成本比較大，不容易實施。
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-13
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