微笑葳葳

書摘─馬雲談阿里巴巴如何建立企業價值觀

文/iThome (記者) 2010-12-17

阿里巴巴CEO馬雲：價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標 



 

百萬商學院：九種由中國撼動世界的創新思考 張亞勤、張維迎／主編 高寶書版出版 售價：300元

關於阿里巴巴，最早的想法非常簡單。我在1999年前後做了一個判斷：中國一定會加入WTO；加入WTO之後，中國前5年一定以出口為主，後5年一定以進口為主。當時，我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。至於阿里巴巴這個平台的誕生，說起來有些偶然──我在北京工作了14個月，離開北京的前一個星期去了一趟長城，看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」，我心想，這就是最早的BBS，假設能夠把網站做得極其簡單，一打開所有人都會用，是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢？ 
但是，我的想法和技術人員存在很大的衝突。我認為BBS必須進行管理，想賣什麼、想買什麼，什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放，要做出規定，進行分類。我們的技術人員卻說，這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。但是我堅持必須分類，進行管理，並命令技術人員照做，阿里巴巴就這樣產生了。 
以業務創新求生存 
2003年我第一次去哈佛MBA演講，談到阿里巴巴存活下來的原因，主要有以下三點： 
1.我不懂技術：直到今天我仍然不懂網際網路技術，不懂電腦，不明白軟體是怎麼寫出來的。但我堅信技術是為人服務的，因此，我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用，如果我不會用，就表示80％的人都不會用，技術人員就得重新開發。正是這個原因，阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單，中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。 
2.我沒有錢：我們的創業極其艱難，最初是由18個人湊了10萬元起家的，我們都能體會缺錢的難受滋味。因此，雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的，但我們還是保留了當年的習慣。很多創業者犯錯不是因為沒錢，而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯，有了錢就可能亂犯錯。 
1999年，我們融資了100萬美元，首先想到要請最優秀的人，例如跨國公司的副總裁、MBA，最好是世界前500強的人。當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算，說今年需要1,200萬美元，我很驚訝。過了一段時間，他說很抱歉算錯了，其實最少要2,000萬美元。我們總共只融資了100萬美元，資金明顯不夠，怎麼辦？最後只能請他離開。 
這些經歷使我們明白，企業不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎很好，但如果裝配在拖拉機上，那麼一發動引擎肯定會爆炸。企業發展必須一步一步往前走，靠的是腦子而不是錢。做企業拚的是智慧，拚的是勇氣，拚的是團隊合作。 
3.我不做計畫：從1999年做網際網路到今天，我只寫過一份商業計畫書，被創投公司拒絕之後，從此不再寫計畫書。其實，計畫書寫得越厚，越容易脫離現實，如果公司不按照計畫書做事，等於欺騙了投資者；如果按計畫書運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我們不訂計畫。 
以團隊創新提升領導力 
網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系，阿里巴巴能夠發展到今天，就在於我們非常重視客戶服務，也重視以強大的技術支撐業務運作。
但是，像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司？我認為，外行領導內行的關鍵是尊重內行。我從來不跟工程師吵架，唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。我代表了中國80％的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。有矛盾的時候怎麼解決？首先是互相理解和尊重。此外，美國前國務卿鮑威爾曾說，如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦？第一，retrain him（重新培訓）；第二，remove him（調離）；第三，fire him（開除）。如果不這麼做的話，其他人會覺得洩氣，公司計畫最終就無法執行。 
領導者永遠別跟下屬比技能，要跟他比眼光，看得比他遠。再來，要比胸懷，對待部下、員工、團隊要包容，合作不是一天、兩天的事，如果你是對的，永遠有機會去證明。最後要比實力，領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。 
說到團隊，中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合，但這樣的團隊很難找，我更喜歡西遊記團隊──唐僧沒有多少能力，但目標很明確，就是取經；孫悟空能力確實強，但是麻煩也多，成敗都在他；豬八戒要做事時能躲就躲，有吃有喝的時候來得最快；沙悟淨不管什麼使命感、價值觀，一天8小時打卡上班，默默工作。這樣的團隊是生活中真實存在的團隊，經過了重重難關，最後取得了真經。阿里巴巴從18個人發展到1萬多人，我們感覺越來越輕鬆，就得益於基於這種理解而建立的公司文化。我們團隊文化的核心是「我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事」，我們不需要精英。 
我以前經常反對MBA，現在不會了。但對於剛畢業的MBA，阿里巴巴會把他們放到第一線，比如去做銷售，6個月以後活下來的，他們說任何話公司都會洗耳恭聽；如果沒撐過6個月，那麼再見。我們對MBA的理解就像打籃球，他們可能都是200公分，但打籃球的時候不願意蹲下去；我們這些人就是160公分，但天天在練，所以投籃很準。當然，組球隊的時候不能只找矮子，也要找高個兒。關鍵在於MBA進來以後，要能夠融入團隊。 
現在我讓很多同事去讀MBA，並且不希望他們每門科目都好，重要的是選擇需要的東西，或者按照自己的能力選擇學習的內容。學了以後，再把所學忘掉，才算畢業；如果他們跟我說，書上是這麼寫的，就表示知識尚未成為本能。他們讀完MBA之後，我發現這些人的思考不一樣了，看問題的角度不一樣了，效果確實很好。 
以價值觀創新打造凝聚力 
員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍，不帶一僧」，因為和尚沒有欲望，所以難以管理，寺廟的方法是用文化去管，而不是制度。阿里巴巴沿襲此道，用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。我的員工不能為我工作，而是要為我們共同的使命工作。只有依靠共同的使命感，員工才能長期共事，才能朝同一個方向前進。 
100多年前，奇異（GE）創業的時候確立了使命感：要讓世界亮起來。於是，所有員工都朝著這個方向，做的電燈泡越來越亮、越來越好。迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心，之所以拍了這麼多電影，就是為了讓大家開心。阿里巴巴內部的使命則是「讓天下沒有難做的生意」，也就是藉由網際網路，讓中小企業做生意變得越來越簡單。為了不讓使命感變成空話，必須進行考核，促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。任何事物違背了使命，都必須去除。 
除此之外，必須要有價值觀。阿里巴巴公司要求員工講究誠信、激情、敬業；做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。這些理念不一定對，但一旦確立，就必須按照這個價值觀去做。至於怎麼確保員工去執行呢？方法還是考核。從2003年到現在，我們每個季度都考核，縱座標考核業績，橫座標考核價值觀，兩個指標各占50％，對每一項執行情況進行評分。 
價值觀的塑造，就像一個人鍛鍊身體。身體好的時候一點感覺也沒有，等到生病的時候，成果就發揮出來了。價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，所以公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標。而且這三者不能只是貼在牆上，而是必須落實在行為上，必須時常進行考核。（摘錄整理自第二章） 

《作者簡介》

張亞勤

1966年出生山西太原。現任微軟公司全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席，負責微軟在中國和亞太地區的科研及產品開發整體佈局。

張維迎

1959年出生于陝西省吳堡縣。現為北京大學光華管理學院院長、經濟學教授、北京大學網路經濟研究中心主任。

如果用IT人擔任CIO，他能夠善用資訊科技的技術，但是他很容易會以為只要解決業務單位現在的問題，就能夠滿足使用者的需求；業務經理出身的CIO，他對公司營運的作業過程很清楚，但是他很容易會認為只要運用資訊系統來加快現有的作業流程，就能改善績效。 



 


如果你是企業的CEO，你認為管理資訊部門的CIO，需要有什麼樣的特質，你會選擇了解公司營運的業務經理來當CIO？還是技術專精的IT人呢？我認為這兩種人都不夠好。 
用IT人擔任CIO，他具有技術能力，能夠善用資訊科技的技術，規畫出最強的系統功能來滿足業務需求。但是，當他為使用者規畫系統時，很容易地會以為只要解決了業務單位現在的問題，就能夠滿足使用者的需求。 
而業務經理出身的CIO呢？他對公司營運的作業過程很清楚，但是從業務的眼光，他很容易會認為只要運用資訊系統來加快現有的作業流程，就能夠改善績效。 
我認為這兩種人，都只能看到企業現在需要做什麼（what need to be done），而沒有了解企業應該要做什麼（what should be done）。只具備技術或者業務單方面思維的CIO，很容易只解決了眼前的問題，而沒有考慮到未來的問題。 
先用一個生活上的例子來解釋。父母帶小孩出國時，因為小孩沒有身分證，父母親需要到戶政事務所申請戶籍謄本，提供外交部一份官方認可的身份文件，才能夠辦理護照。過去民眾要親自到市公所排隊申請，現在可以透過網路申請電子版戶籍謄本。 
申請過程電子化以後，市公所排隊人潮減少，公務員的負擔減輕，而民眾只需列印電子版戶籍謄本，就能到外交部申請護照。資訊系統看起來的確解決了當下的問題。 
但是，如果真正了解問題的本質，你會發現戶籍謄本只是兩個機關溝通資料的媒介，不論針對戶籍謄本的作業程序做多少自動化的改善，都是讓民眾跑腿，只是速度比較快而已，其實沒有徹底解決問題。 
回到問題本質的角度來思考，我認為應該要做的是建立兩個機構之間的資訊交換機制，只要外交部取得民眾授權，就能使用戶籍資料。真正應該做的是讓民眾不需要再跑腿，而不是像現在的作法，只是加快民眾跑腿的速度而已。 
CIO必須能夠兼具業務和IT兩種思維，從使用者的需求中，了解問題的業務本質，挖掘其中的科技機會，才能從根本上一次解決問題。 
再用企業倉儲管理的例子來看，一間企業如果有4個分散在各地的倉庫，在過去，因為網路設施不發達，只能將4個倉庫分開管理。但是，現在的資訊科技，已經足以打破時空限制，用一套系統來管理4個實體位置不同的廠房庫存。CIO如果還是用過去分開管理的觀念，用4套系統來管理4間倉庫，你認為這樣的CIO會有競爭優勢嗎？ 
如果每一間7-11都使用1套獨立的POS系統來管理進貨，4千家7-11就會有4千套POS系統需要管理，你認為統一企業還會有競爭力嗎？ 
但是，現在還有許多製造業者，仍舊是每座工廠都建置1套ERP系統，資訊部門還需要開發很多客製化的資料交換機制，才能讓管理高層取得決策用的參考資訊。為什麼CIO不回到企業營運的角度，思考管理高層決策需求的本質，打造一套更能協助營運決策的資訊系統，而不是每天將資訊部門的力氣耗費在整理資料、彙整系統的過程中。 
如果每一個業務單位提出一個需求，CIO就去滿足一個需求，沒有思考問題的本質就來解問題，那麼CIO你的工作永遠做不完。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁 

文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-10-19

現在企業大多不會將機房設置在地下室，但有不少企業會有安全的迷思，誤以為安全問題只存在電腦內部，解決電腦內的威脅就好，卻忽略了很多實體環境上的不安全 



 


最近的凡那比颱風對南臺灣造成了很大的災情，高雄市、屏東縣很多地方10年來頭一次遇到這樣的淹水災情，積水深達一層樓，很多大樓的地下室都泡在水中，像高雄大學工學院有不少位於地下一樓的實驗室，設備全都泡湯損壞。文藻外語學院也同樣災情慘重，5棟大樓地下室淹水，放在大樓地下室的伺服器全數損壞，學校網站和網路服務全面中斷。 
其實，臺灣有很多政府機關的電腦中心都設置在地下室，例如忠孝東路上的警政署資訊中心就是在地下一樓，全國最重要的警政資訊系統都在地下室的伺服器中，尤其是成立時間較早、歷史悠久的政府機關，通常將機房設置在大樓地下室。 
在這些政府機關成立多年，資訊部門往往是最晚成立的新單位，而且多是任務編組的單位。機關空間都已由既有單位使用多年，後成立的資訊部門只能分配到大樓中位置最差的地方：地下室。 
可是，地下室卻是大樓中最不安全的地方，一旦發生像凡那比颱風這樣的淹水災情，在地下室的機房設備通常很難倖免。 
除了位於老房舍的公家機關以外，現在企業大多不會將機房設置在地下室，但有不少企業會有安全的迷思，誤以為安全問題只存在電腦內部，解決電腦內的威脅就好，卻忽略了很多實體環境上的不安全。 
因此，這些企業多半只會想到如何防止駭客入侵系統，只會關注於各種資安產品和技術，卻忽略了一些更根本的資安威脅，例如地下室淹水所造成的硬體破壞，這也是非常嚴重的安全問題，損失可能更甚於系統被入侵。
從實體安全來看，不只機房不該放在地下室，連通訊設備、電力設施或冷氣設施都不能放在地下室，其中任何一項發生問題，整套系統就會停擺。
南港軟體園區中有一家大型的系統整合業者，納莉颱風襲臺時他們也發生了淹水的災情，雖然樓上機房一切正常運作，但是網路連外設備卻位於地下室，線路全部泡水，伺服器同樣無法對外提供服務，導致全國性服務中斷好幾天。 
如果你忽視實體安全、沒有配套的內部安全管理制度、缺乏安全的SOP規定，你的公司就會不安全。莫非定律告訴我們，只要可能發生的事情，就一定會發生，而且會在最不該發生的時間發生，還會發生最壞的情況。那些你認為不會發生的安全威脅，往往是最大的威脅。 
資安產品和技術不是不重要，而是這些都只是基本的必要條件，企業還需要考量整套作業流程的End-To-End安全配套。 
即使企業另外建置了備援機房來預防地下室淹水問題，這也是一種不得已情況下的解決辦法。備援機制就像是汽車的安全氣囊，最好連一次都不需要用到。保護自己最好的辦法，應該要遠離危險，而不是讓自己常常處於不安全的處境中，再來講究身上的防護措施夠不夠。資訊安全也是同樣的道理。 
可是，大部分的安全機制都用來因應惡意的資安威脅，很少有機制是用來預防無意或非人為的威脅，例如像自然災害、硬碟老舊損毀、或程式設計師無能，沒有發現自己寫出問題程式等問題。忽視了這些非惡意的威脅，才是真正的危險。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁 

誰來關心臺灣的IT人

文/吳其勳 (iThome電腦報副總編輯) 2010-09-27

在整個資訊單位中，領軍的CIO固然重要，衝鋒陷陣的IT人員也一樣重要，既然如此，關心臺灣IT人員在職場上的發展現況，就跟關心CIO在企業裏的角色地位同等重要 



 


這幾年來，坊間IT媒體都舉辦過大大小小不同的調查，其中最常見的就是針對資訊主管的調查，或是調查企業應用IT產品技術的情況，然而卻很少見到針對IT人員工作發展的調查。 
其實，我們也辦過不少次調查，從每年的IT預算大調查、CIO大調查到臺灣IT 2000這類企業IT應用現況的調查，在這幾年也辦過了好幾次，因而我們自己也在想，為何之前沒辦過IT人的調查呢？ 
在一個資訊單位裏，CIO主導著資訊部門的走向，可說是企業e化重要的舵手，因而藉由調查CIO來探知臺灣企業e化的成熟度，當然是一件很重要的事；然而，在整個資訊單位中，領軍的CIO固然重要，衝鋒陷陣的IT人員也一樣重要，既然如此，關心臺灣IT人員在職場上的發展現況，就跟關心CIO在企業裏的角色地位是同等重要的。 
出於這樣的初衷，我們決定今年要舉辦臺灣IT人的現況調查，讓IT人能更了解職場的發展，讓大家能更了解臺灣的IT人，並且停下來聽一聽IT人說他們的心聲。 
「iThome 2010年IT人現況大調查」，在8月開始執行問卷調查，結果在第一個禮拜就有上千位IT人員參與了調查，最後問卷回收將近2千份，在以嚴格的標準剔除掉不具代表性的樣本之後，有效問卷總共有1,389份。這個數量絕對是臺灣第一次最大規模的IT人員調查。 
IT人員熱情的參與，令我們驚喜不已，其中甚至有超過600位IT人特地寫下他們的心聲，這些字數加起來總共超過了3萬多字，得用了上百頁的A4紙才印得完。這樣的現象讓我們深刻體認到，雖然在大家的印象中，IT人員總是埋頭默默地工作，但其實他們很想要別人聽聽自己真正的心聲。 
我們製作這次的IT人現況大調查，不只是為了讓大家更了解臺灣的IT人，我們另一方面也希望調查出來的結果，能有助於IT人規畫未來職涯的發展，因此，這次我們不只是邀請IT人員參與調查，還同步執行了另一項針對資訊主管的調查，請他們從主管的角度給予資訊人員建議。 
差不多是一個多禮拜的時間，就有超過200位資訊主管回覆問卷調查，甚至問卷回收時間都截止了，還是有資訊主管要回傳問卷，而且，其中大多數的資訊主管都寫下了他們對於IT人的建議，有些人甚至寫了一大篇，可見資訊主管都很關心臺灣IT人的發展，他們很積極地利用這樣的機會給予IT人鼓勵與勉勵。由於這次IT人大調查報告的內容非常多，因而「CIO看IT人」調查與「IT人的心聲」這兩個部分，我們只能在下一期再登出，這一期則刊登臺灣IT人的現況調查。 
「iThome 2010年IT人現況大調查」這份報告的出刊時間，我們特別選在iThome電腦報周刊9周年慶的期間刊登，其實我們心中是希望藉此對臺灣IT的人員致敬，因為臺灣企業IT的發展其實是靠你們苦幹實幹拚出來的，有你們的相隨，iThome電腦報周刊也才能繼續報導臺灣企業IT的發展，繼不斷向前衝。 
臺灣IT人員加油！

【第318期】出刊時間：2010-08-16
親愛的讀者，您好：
成功經營企業的道理其實不容易掌握，絕非大多數商業書和暢銷書作者說的那回事。舉例來說，市場上每年會出版數百本新書，基本上都不出下列同樣的主題：

文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-08-18

領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客 



 


上一次提過了角色分工對IT部門的重要性，企業運用IT打造服務臺的時候，必須一併打造一套分工體系，才能確保管理上的能見度。其實業界已有不少行之多年的角色分工，例如產品的上中下游就是其中一種體系。 
業界高度分工的結果，不只是讓企業角色專業化，還會反過來限制企業所能扮演的角色。倘若企業忽略了自身角色的衝突，反而會做出錯誤的決策進而影響未來發展。 
舉例來說，宏碁集團在分割成為宏碁和緯創之前，就擁有兩個相互衝突的角色。首先，宏碁是品牌商的製造服務提供者，幫國際大型品牌商代工生產電腦產品。其次，宏碁自己也是電腦品牌的經營者，正是這些國際電腦品牌商的競爭者。 
當宏碁的電腦品牌還沒有發展成功時，這兩種角色彼此不會衝突。但是，一旦品牌經營成功，角色衝突就會妨礙到發展。那些國際大型電腦品牌商自然不願意將最新產品交給競爭對手代工生產，平白洩漏技術和商機。為了持續取得代工訂單，宏碁就會有分割公司的需要，將兩種競爭角色區分成兩家獨立運作的公司，來取信客戶。在業界，這種情況屢見不鮮，友訊與明泰、明基與佳世達、華碩與和碩等，都是為了避免角色衝突的原因而分割。 
最近幾年，很多企業為了簡化管理，將資訊部門從成本中心改為利潤中心，甚至更進一步成立資訊服務公司。例如臺灣水泥和臺泥資訊、明基和明基逐鹿、特力和鴻利全球等。也有產業龍頭成立軟體公司，希望憑藉著人力、技術和領域知識來贏取同業的訂單。 
但是，領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客。 
這群相同領域的潛在顧客中，有一些是上下游的企業夥伴，但更多是同一領域中的競爭對手。如果競爭對手採用其服務，那就會發生很嚴重的角色衝突。 
例如甲公司成立了甲資訊服務公司，希望其競爭對手乙、丙、丁來購買甲資訊服務公司的服務，那甲公司就成為乙丙丁的服務供應商，也是其競爭對手。這種生意很難成功！所以，很多這一類的資訊服務公司，最後獲得的業務，大多都和其原來的經營領域無關。例如永豐餘造紙所成立的精業電腦，業務大多集中於金融領域，完全和紙業無關。 
我遇到不少很有企圖心的CIO，以為自己對本行非常了解，同時擁有技術和領域知識，想將IT從公司裡獨立出來，成立另外一家公司，但是本行顧客往往都不買帳，這些CIO只好改賣他不熟悉的產品，不到幾年，就以失敗收場，這正是因為角色衝突的緣故。 
這些資訊部門所衍生的資服公司，頂多可以接到原本母公司上下游供應鏈廠商的案子，除非母公司橫跨多個產業，否則，總有一天，上下游供應商的軟體訂單也會斷炊。競爭對手不買單，這群CIO所擁有的領域知識，完全無用武之地，只能憑著共通的IT能力和其他軟體業者競爭。 
假設不考慮角色衝突的問題，從任何角度來看，資訊部門走出企業成為利潤中心是對的策略，但是角色衝突會讓你的領域知識歸零，你所以為的優勢其實都只是一種自以為是的假象。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁 
作者簡介： 
范錚強－中央大學管理學院特聘教授 
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。

撰文者：
出自McKinsey Quarterly
 
文章內容：

乘數

文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-06

會做生意的人，日日夜夜投資與努力的是在於提高乘數，創造價值，相反的，任何無法創造價值的製造，總都是會有更便宜的勞工來取代



 

做生意是門大學問，可是在這門學問上，有多少人算真正及格呢？顯然並不多，或許過去在經濟高速成長，人工成本低廉的時候，曾經有很多人賺到很多錢，但是這些年來也漸漸地賠了回去。這中間的問題在哪裡？大多數人的努力都未曾停止，甚至還加倍，但是利潤越來越薄，競爭越來越激烈，路越走越窄。
「要說做生意」，前一陣子朋友的老外客戶來臺灣，他緩緩地用英文解釋，「其實就是一個multiplier」。我的朋友解釋說，他在講的就是我們常常說的「價值」。一個產品，老外從我們這邊買去，乘上三倍賣給消費者是正常的事情，可是我們賣給老外的時候，怎麼可能乘上三倍，能賺個30％算是很了不起了，甚至很多人都自稱茅山道士（毛利3％到4％），所以乘數multiplier的差異，變成了辛苦的人更辛苦，悠哉的人更悠哉。
會賣本來就比會做重要，只是中國的傳統思想把這件事情硬是壓下來，重農抑商從來都是基本國策，只因為人口多寡的問題。時至今日，即使我們都心知肚明Apple的產品只有鴻海才有辦法代工，但是要Apple讓1％的利潤給鴻海，郭董也得藉著扭轉跳樓事件的力量來讓Apple考慮考慮，畢竟通路在別人手上。這就對了，「出海口」在別人手上，儘管自己有多麼豐富的資源，都還是要讓人抽一大筆。
這也沒辦法，因為製造業是勞力密集的工作，好處是可以創造充分就業，讓大家都有飯吃，壞處就是吃不飽也餓不死。暢銷書《龍行天下》的作者就寫的很正確，中國未來十年還是得靠製造，而且是創新的製造，因為人口眾多，需要工資來維護社會安定，但這未來的十年給了臺灣很多機會，尤其是「出海口」的布建。
過去因為需要提高國民所得，因此勞力密集是需要的，經營工廠可以養活很多家庭，這對社會貢獻很大。但是隨著時代的改變，能把產品賣到世界各地才對社會有貢獻，因為創造了更大的乘數；能建立自有品牌也才對社會有貢獻，因為創造了價值與高倍的乘數。我爸爸年輕時開工廠幫Gucci做包包，這麼多年來我爸爸的工廠早就收了，但是Gucci仍然還在，繼續請中國大陸幫他們做包包，這是品牌的價值。泰國2008年出口的稻米量世界第一，總出口金額54億美元；臺灣的台積電，一年的營業額大概是一百億美元，幾乎是泰國出口稻米金額的兩倍，這是知識與科技的價值。換句話說，同樣是製造，但是知識與科技可以讓乘數大不相同，用更少的人，做更多的事情。做乘數高的事業，才是對社會有貢獻，才有辦法讓國家維持穩定成長。
換個角度說，乘數等於是槓桿，四兩撥千金。會做生意的人，日日夜夜投資與努力的是在於提高乘數，創造價值，相反的，任何無法創造價值的製造，總都是會有更便宜的勞工來取代。我並不排斥製造，在職場生涯中，大多數的時間裡也都在協助工廠升級，督導作業流程改善，並且導入ERP等等，但是看著看著都覺得很敬佩，畢竟這是情感面的，理性的一面則會感嘆於我們怎麼還在滿足於這樣子的製造呢？我的長輩說，電廠未來發電量過剩的時候，半夜會花錢請人來用電，因為發電機組需要把電消耗掉，沒辦法存起來。試想，如果高度自動化的工廠，半夜運作的話，電廠還會拿錢來給我們，人力成本也會減少，這樣子乘數也可以大大提高。可是高度自動化代表高度資本支出，還有高度的技術投入，必須要有規模才行。台積電是高度自動化的晶圓廠，同樣是製造，她的乘數就是比較高。
這幾年來以美學與設計為導向的事業如法蘭瓷、琉璃工坊等等，也找到了高乘數的獲利模式。有很多長輩感嘆，無法拉高乘數，獲利就不足以支應下一代與下下代產品的研發，自然會漸漸地思考代工這件事情，確實只要有獲利，不管是高毛利或低毛利都是好事，但是一旦失去了思考如何擴大乘數的企圖心，在未來的競爭上，心態上與策略上就已經落後了。很多老闆怕想「大事」，因為不管資金、人才、業務……都做不到，現在有穩穩的錢賺，雖然很辛苦，但至少不會死，野心太大可能就死更快。這是事實，但不是絕對，要讓夢想成真需要時間與毅力，而不是貪心與虛榮，那些做大事卻跌倒的企業家，並不是死在做大事這個志向與行動上，而是死在自己的人格不足以承擔大事這一點上。
越大的乘數，考驗的是領導人的人格，需要失敗、挫折還有各種打擊的淬鍊才能產生健全的人格。能將事業的乘數做大、創造價值是一種聰明，但是能禁得起各種誘惑靠的是智慧與誠信。領導者有好的人格，形成正面的企業文化，團隊自然會承襲這樣的人格。傑克威爾許接任奇異的時候，公司只有幾萬員工，營業額幾億美元，過了20年他卸任之後，公司已經成長到30萬員工，營業額5,000億美元。但他最大的乘數效應不在於這個公司而已，美國許多大企業的CEO都來自於奇異，對於人才的培育，這才是傑克威爾許發揮的真正價值。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。

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文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-13

公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果



 


人是一種愛打折的動物，總希望用最小的力氣與花費來得到最多的東西。工作上面如果能交差了事就好，幹麼多做那麼多？也就因此，為了讓這些愛打折的人能夠達到組織的目標，不致於脫隊，管理者習慣設定一個高目標，這樣子就算打折也還是可以達到預期目的。事實上人的心理也是這樣子，以前唸書時候體育老師也說過，實際及格成績是25分鐘跑2,000公尺，但如果他宣布25分鐘內跑不到5,000公尺的人要死當，所有的學生都可以在25分鐘內跑完3000公尺。可是如果他將實際的及格成績宣布，就總是會有人跑不到這個目標。
《貞觀政要》是唐太宗治國的語錄，其中一直強調領導者的誠信。有一個長輩很堅持誠信這件事情，他也認為給員工設定目標應該一就是一，不要灌水讓員工去打折，這會成為習慣。但是要維持誠信，就必須要祭出懲罰，達不到目標的人，即使是表現很好的員工也要處罰，這點就很困難。有越來越多的經營者發現，大部分的懲罰性條文都是用來對付那些「愛打折」的員工，可能這些人數量很少，但總是會讓管理者花最多心思來處理這些人的問題。很多人會嘗試用A-法則來測試上司的底限：「每件事情都不做到最好，只做到A-的程度」，老闆可能第一次挑出來、第二次挑出來，如果第三次以後懶得挑了，那麼就達到目的，逼近了老闆的極限。
「所以有設定考核與加減薪制度來防止大家偷懶！」負責人資的長輩說，「人不會跟自己薪水過不去吧？」這個思考模式沒錯，但是管理者也有健忘症，假設一年裡只有第四季做全年度的考績評比，那麼有些人就是會前三季A-，第四季A+，老闆其實不太記得前幾季的事情，反而對於最近同仁的努力印象深刻。當然我們可以說每一季都評比，但是這樣子的成本比較大，不容易實施。
平衡計分卡是很多公司推出的新法寶，每個員工都有自己的KPI（Key Performance Indicator），衡量KPI的值就等於員工的表現。這樣子確實很難賴掉，可是經營一個組織真的要這麼累嗎？所有的措施都先想防弊，為了落隊的人傷腦筋，卻沒有認真思考公司未來要怎樣走？
設定每個人的目標與工作效率評比真的是一門大學問，主管們都不想花太多時間在這上面，但是如果沒有花時間做溝通，結果會更糟糕。有太多的企業面臨底下的人死做猛做，但總是不明白上面的人為什麼要這樣子做？公司裡面的人目標不一致，有人想做這個有人想做那個，就好像沒有確定目的地就匆忙趕赴戰場的軍隊，當然會打敗仗。
員工不清楚老闆的目的，是最常見的狀況。由於現代的組織通常很扁平，訊息很快大家都知道，老闆在做什麼，員工很快就知道，也很快就進行猜測，然後放下工作開始觀望等待，思考怎樣用最少力量達到老闆的需求，這樣的組織永遠到不了目標。所以遇到這種情況，老闆得自己檢討，其實是自己的言語與行動迷惑了員工，每件事情都大張旗鼓分配下去，結果每件事情都做不好。不如用精英小組，先把決策練好之後，再傳達執行，才會是正確的方式。
對於公司整體的目標，「標竿學習」可以說是很好的方式，拿同一個產業裡面的頂尖公司為目標，作為大家努力的典範。這個做法表面上看起來很明確，但實際上執行的經驗不是很好，因為大多數的公司往往畫虎不成反類犬。公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果。所謂的「運作周期」，指的是一個新的措施或者辦法施行之後，大約多久可以看到效果，有的公司很快，三天就看到，有些則需要三到四周不等。了解到自己公司的運作周期，才能做正確的目標設定。
採取一步到位或安步當車的目標設定方式，也是取決於公司的文化。執行力強，組織成員都是菁英，彼此的默契十足，對於變化的調適能力好的團隊，一步到位確實是很好的方式。但是如果是一枝草一點露的公司，就需要設定短期目標，慢慢向前摸索前進。事實上大部分的組織都是混合著這兩種模式在發展的，中階幹部肩負著將遠大目標切割成短距離的里程碑的任務，這件事情常常被忽略，也因此總是成為大多數組織擴大之後快速崩潰的原因。
公司裡面的每一個人，常常都被賦予多重任務與多個目標，但理論上這其實是不應該發生的現象。因為我們想做的事情很多，可惜的是人力不足，或者因為是矩陣式組織，所以每個人都要接受各方的任務指派，造成分心與力量分散的現象。佛家《百喻經》中提到，在黑夜裡行走，所能做的就是「看腳下」，一步一步前進。如果你遇到不知道該怎樣設定目標的情況時，不妨想想看，這麼多的方向裡面有沒有最短距離的共同點？有的話就去做那個，做到再來想下一步吧！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。