文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-10-21 |
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收買人心一直是身為領導者最重要的工作，但很多領導者卻把自己定位成管理者，沒有把團隊真正當成自己人
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中秋節前夕，我在朋友的公司裡面談事情，臨走前他拿了一盒月餅送我。當時我也沒有多想，就問他說：「你底下的幹部們也有收到你送的月餅嗎？」他笑笑說：「不用送啦，都是自己人！」因為我是客人，有可能帶來生意，所以可以拿到禮物，可是自己底下的人拼死拼活，雖然我們可以說公司發他們薪水就應該要做事，但是人情面總該還是得顧到吧？
長輩經營的顧問公司有一份資料顯示，如果送月餅給幹部，幹部就會把月餅拿回家給家人分享，這樣子家人會比較願意支持他繼續為公司打拼。收買人心一直是身為領導者最重要的工作，但很多領導者卻把自己定位成管理者，沒有把團隊真正當成自己人。
不要說是老闆，幾乎有80%的人都是這種心態：對客人好，對自己人差。因為我們常常想說，自己人就要多忍耐，一齊擔待一齊節省，因為「信任」所以不會彼此計較。這種情誼是可貴的，一同創業的革命情感，不去計較短暫的利益，大家忍辱負重把事業做起來。可是「一將功成萬骨枯」，到後來成就的是老闆，而老闆真的會好好回饋功臣嗎？我們不要去挑撥離間當前企業的高級幹部與老闆之間的感情，不過如果公司真的在乎同仁的貢獻，是否也該有所表示呢？就算公司沒有這個福利，老闆自掏腰包也不會花很多錢吧？現在小錢就捨不得，以後還會願意給大錢嗎？這一連串的問號不是我發明的，而是實際詢問企業員工而得到的疑問。
《貞觀政要》中，唐太宗只要一聽到部下好的建議，二話不說桌子上的黃金酒杯馬上就送；曹操固然很受爭議，但是他對於部屬從不吝嗇，黃金珠寶良馬都是先賜給有功的將領。這兩個領導者用利益與信用建立團隊的文化，人才齊聚在團隊中都能同心戮力，而不會彼此猜忌爭鬥，因為表現好就立刻有獎賞。當前的企業當然不能立刻就送金條金幣的，但是不能把自己人放在利益圈子外，而且也不能說只有少數自己人獲利，其他的就馬馬虎虎。逢年過節的小禮物，生日到了的小慶祝，這種小成本大獲利的事情，身為領導者怎麼可以輕忽了呢？
有個長輩當他想要聘請一個技術人員的時候，總是態度很恭敬，但是當人員進到公司之後，態度就不一樣了，會板起臉孔來，這種情況讓同仁覺得很難受。孫子兵法認為，「戰勝攻取而不修功」最容易造成失敗，也就是得到之後不好好對待，反而鬆懈了或者認為自己人應該要共體時艱，結果禍起蕭牆，反而因為內部的問題造成了公司的動盪。如果對待部屬的態度能夠始終如一是最好的，或者可以跟人才講清楚，過去是朋友關係，進了組織就會有從屬關係，必須要請對方理解，有了尊重，才會有長遠的合作關係。
團隊裡面難免有新成員與舊部屬，新成員可能是空降，也有可能是併購之後收編的團隊。於是舊部屬會認為自己才算是「自己人」，新進來的人不算。這樣的想法是人之常情，不過既然大家在同一條船上，領導者就會公平以待之，在老闆的眼中，新成員也算是自己人，但是這樣往往舊部屬無法接受。這種情況就需要領導者與新進人員溝通，請他們主動化解與體諒這種氣氛，同時也需要讓舊部屬知道，強化組織是為了讓組織向上提升，這樣對大家都有好處。納入新血理論上要注入活力，不能因為新人占有了老闆的關愛，同時又沖淡了利益的分配，就爭寵鬧情緒。所以教育員工「格局」很重要，多一個人不會讓我們少太多分紅，但是如果我們鬧起來或者不肯focus在工作上，有可能半點分紅都拿不到！
在家庭裡也是這樣，我們對家人好的程度，理應超過對外人，不過實際上常常是相反的，因為外人可能有一天會帶給我們利益，而家人則是持續消耗我們的薪水。但是真的是這樣嗎？英國的科學家做了一個實驗，發現人還是只有在家裡才能放鬆。既然是這樣，就應該多帶給家人一些美好的事物，當我們罵老闆吝嗇的時候，想想我們對家人是否也很吝嗇呢？
將心比心，如果成為「自己人」沒有比較好，那為何要加入團隊呢？是因為成功之後可以分享龐大的利益嗎？還是只想實現一個夢？或許部屬離開團隊的時候，我們能夠很瀟灑地祝福他們鵬程萬里，但事實是，我們這些年培育的人終究是離開了，所有的事情得重新來過一遍，長年如此，公司還會有競爭優勢嗎？我們投注在員工身上的資產可能會變成敵營的武器！好好地關心團隊，不管是領導者、管理者，甚至只是一個小幹部，都應該給予團隊的同仁關注，讓他們感受到誠意，覺得自己被尊重。
「可是有些人就是尊重他們就拿翹！」擔任主管的朋友說，並不是每個人的修養都好到值得被尊重。話又說回來，我們不能因為一個人拿翹就移除對其他人的福利，而是應該針對這個越被尊重越拿翹的人進行溝通才對。身為主管或者是老闆，不能總是以為自己領導魅力十足，還是要持續的經營與耕耘才行。 |
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讀者文摘 2008/04/10
撰文／DIANNE
HALES
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一、廣結善緣
1、有什麼觀念，就有什麼行為；有什麼行為，就有什麼習慣；有什麼習慣，就有什
麼性格；有什麼性格，就有什麼命運。
2、對長輩謙虛是本分，對平輩謙虛是修養，對晚輩謙虛是高貴，對所有人謙虛是安
全。
3、廣結善緣，圓融的人際關係（EQ）：最偉大的溝通技巧，就是尊重別人的意見。
4、建立好人緣的「五心」：誠摯心、寬恕心、同理心、助人心、感恩心。
建立好人緣的「五好」：心地好、態度好、表情好、言語好、行為好。
5、心懷善念，日日是好日，和睦鄰里，處處是淨土。
6、願意聽人傾訴，以同理心「感同身受」，給予關懷、讚美、體諒。
二、增進「生活智慧」
1、「滿招損，謙受益」、「活到老，學到老」，不斷學習新事物，充實活力與智慧，也贏得大家的敬愛。
2、人生不如意之事十之八九：風吹柳動，未見柳折。忍得一番橫逆，便增一番氣度。
3、千金難買早知道，後悔沒有特效藥；經驗能教人聰明，吃虧能教人謹慎。挫折可以使自己成長。
4、認識別人容易，認識自己困難；為自己著想容易，為著別人想困難。
5、討盡天下便宜，就要上盡天下當；做盡天下好事，就能享盡天下福。
6、學得一分癡呆，多一分快活；學得一分退讓，討一分便宜。
7、安詳是處世第一法，涵容是待人第一法，謙退是保身第一法，灑脫是養心第一法。
8、真正的快樂，不在於擁有的多，而是計較的少。
9、山不轉，路轉；路不轉，人轉；人不轉，心轉。心隨境轉則煩，境隨心運則喜。
三、做好「情緒管理」
1、人緣好或不好，不完全靠天生條件或家世背景，根據社會心理學家研究發現，個人優點，往往成為影響人際關係的阻力，平傭缺陷反而是最大助力。
2、與人相處，平平淡淡；與人共事，和和氣氣；平淡則能持久，和氣則能永樂。
3、「攻人之惡，毋太嚴，要思其堪受；教人之善，毋過高，當使其可從。」（菜根譚)
4、處世讓一步為高，退步即進步的張本；待人寬一分是福，利人實利己的根基。 （菜根譚)
5、做一個心理健康到處受歡迎的人：柔軟、親切、樂觀、幽默、堅強、熱忱、耐煩、關懷、圓融、積極、知足、自信、開放、喜悅、平和。
6、避免做一個不受歡迎的人：易怒、急躁、固執、焦慮、激動、不進取。
7、樂莫大於無憂，苦莫大於多欲，富莫大於知足，貧莫大於貪婪。
8、學問使人謙虛，無知使人驕傲；虛心使人高貴，自負使人膚淺。
9、忍一句，禍根此處無從生；饒一著，切莫與人爭強弱；耐一時，火坑變成蓮花池；退一步，便是人間修行路。
布袋和尚：「手把青秧插滿田，低頭便見水中天；六根清淨方為道，退步原本是向前」。
四、講求「為人之道」
1、凡事與人比較，生活就會不快樂：中國古農村社會有句諺語，「寧與他人賽種田，不和他人比過年」。
2、凡不能信任的人，永遠難求成功。
3、存好心，說好話，做好事。
4、坦然接納自己，寬容對待別人。
5、有緣相識是福氣，懂得珍惜是智慧。
6、以喜悅的心，讚賞別人的成就。
7、饒人之過，則易於遷善；饒己之過，則己易於再犯。
8、不做壞事，不怕人言；不說壞話，不怕人疑。
9、路當窄處，須讓一步與人行；滋味濃時，須留三分與人食。
10、喜時之言多失信，怒時之言多失禮。
11、是非終日有，不聽自然無。
五、圓融「人際關係」
1、培養幽默感。
2、人際之間除了彼此欣賞、合作而覺得美好愉快外，有不少時候也須容忍、寬恕。孔子說：「獨學而無友，則孤陋而寡聞」、「益者三友，友直、友諒、友多聞」。3、講求溝通技巧所謂「運用之妙，存乎一心」，溝通要有效是要選擇較可能達成目標的溝通方式。若要指正別人的缺失或涉及隱私，不宜直接說出，以免侵犯別人，傷及對方自尊，宜採迂迴戰術，間接溝通，給彼此有緩衝空間。
4、溝通不定得「當面」，若彼此已有成見，誤解或情緒失控時，請人出面可能更好。
5、在情緒激動時，「氣話」殺傷力最強，「忍、忍、忍」冷靜下來，少說兩句，待雙方都理智時再溝通，免得「兩敗俱傷」。
6、批評或安慰別人時，不可公開化，避免對方承受不了週遭眼光的壓力，此不但達不到溝通的目的，反而招致對方怨恨，破壞了彼此的關係。「揚善於公堂，規過於私室」。
7、工作上的私下溝通即「非正式溝通」，若事前虛心請教，會議上即可收「水到渠成」之效。
8、待人誠實謙虛和氣，說「該說的話」而非「想說的話」。
六、結語
1、良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒。少說抱怨的話，多說寬容的話；少說諷刺的話，多說尊重的話；少說拒絕的話，多說關懷的話；少說命令的話，多說商量的話；少說批評的話，多說鼓勵的話。
2、少一分冷嘲和責罵，多一分體諒和關懷；短短幾句讚美，勝過長長一串指責。 3、做個受人歡迎的人－凡事為他人想，往往會有意外的收穫。
4、「答案不只一個」－懂得放心的人找到輕鬆；懂得遺忘的人找到自由；懂得開懷的人找到朋友。
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文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-10-01 |
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所謂的人脈經營，並不是要照顧好上面這三種關係，而是要從自己出發，先有實力，上面三種關係才有用
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從外國人的角度來看華人，有些事情對他們來說有點大驚小怪。其中最有趣的，甚至論文中都會提到的是「guanxi」，就是我們常講的「關係」。可是明明有個英文字叫做「relationship」，為何要用這種漢語拼音的方式特地提點出來呢？雖然論文中說，因為英文的relationship不足以描述中國人的人際「關係」，我想國外很多事情也差不多都是靠關係，與華人的差異應該是在於「關係」的影響力與處理事情的順位。國外的關係可能只能幫我們帶到門口，接下來都要靠自己本事，但華人的關係不只如此，可影響處理事情的先後次序，甚至是決定交易的成敗。大家會比較習慣用人脈來形容每個人的人際關係，但是我們都知道，有更堅強的人脈關係是透過同學、同儕、同鄉來建立的。
話說同學，只要同一個學校就可以彼此提攜，也比較有信任感，例如臺大幫、交大幫之類的，由於校風不同，影響彼此的行事風格，也會影響合作的默契。學長學弟關係類似於日本的前輩晚輩關係，在公司裡面當然要靠學長來罩，同時也要努力幫學長做事，這樣就形成了「鐵」的合作關係。當然，同校比不上同系，同系又比不上同班，同班也比不上同一個寢室。我的長輩就說，學校是一種標籤，決定了未來職業生涯的命運。在我們還不認識一個人之前，難免會用學校來評估這個人的能力。
同儕的關係是建立在彼此對於專業程度的認同，在公司裡面，我們往往會有一些臭味相投的朋友，有些是因為彼此無利害關係，有些則是因為對於彼此的專業感到敬重，所以才聚在一起。雖然日後分開到不同的公司，也都往往會彼此有個照應。我們常建議晚輩，職業生涯之中總是要有一兩次待在大公司的經驗，除了看看規模與制度的運作，最重要的是貼上第二張標籤，未來可能會遇到很多跟這個公司有關的人，甚至是從同一個公司出來的，能讓彼此在還沒有合作之前就會感覺到信任。缺乏好學校的標籤並不重要，我們還有機會貼上第二張好公司的標籤。在我們拿到一張履歷表的時候，會從這個人待過的公司來看這個人的實力，待過好的大的公司，就會加分。日後不管換到別的公司或者經營自己的事業，這張標籤或多或少都派得上用場。
要說到同鄉，其實就是講同一種方言的人，例如大陸的臺商、港商、溫商、浙商……等。這種關係說來很奇妙，明明不會比其他講同一種語言的人親近多少，也沒有理由說講同一種方言就不會被騙，但是同鄉就是會有一種比較親近的感覺。同樣的，在同一個省、縣市、街……距離越近就越親。不過這也沒有特別的準則，但我知道在一個大團體裡面，例如工廠，還是得要避免同鄉聚眾的問題，因為有歷史以來，似乎只有同鄉在一起才會產生「暴力」的可能性，這種類似民族主義的情感，很容易點燃，也就因此往往成為管理上必須要注意的問題呢！
所謂的人脈經營，並不是要照顧好上面這三種關係，而是要從自己出發，先有實力，上面三種關係才有用。因為當我們要別人挺我們的時候，別人會先想：「如果這傢伙是扶不起的阿斗，那我就會被牽連了！」所以如果自己沒有實力，別人也不會願意相挺，或者被害一兩次就敬鬼神而遠之了。實力可以解釋成自身的專業、能力與人格，以及所屬組織所構成的影響力網，如果我們發現大多數的人脈是因為別人看在我們所屬的組織而建立的，這種人脈會因為我們離開組織而逐漸散去。但是如果是因為我們的專業、能力與人格被敬重，這種人脈會比較長遠，事實上在這個社會，有很多老闆與主管不停地在尋找這樣的人，並且給予他們機會。所以對一個還沒有發跡，或者覺得自己成就仍然不足的人來說，不停地累積專業、學歷、能力是非常重要的，否則機會來的時候，可能也抓不住。
人們會重視這三種關係，不外乎是因為信任，同學是同一個學校生產出來的，信任的是學校的品牌，相對的，同鄉與同儕也都是。而且，很多企業的主管也都是以同樣的角度來錄取員工，根據統計資料顯示，有80%透過這三種關係而建立起來的團隊比較堅強，也比較能產生默契，並且願意同甘共苦。
不過時代一直在改變，透過這三種關係來評斷一個人，有時難免成為粗糙的思考模式，也往往有預期心態導致後續不正確的結論。或許我們透過這三種關係可以建立很好的組織以及很好的客戶關係，不過我們仍得時時刻刻注意自己是否因此局限了好的人才、客戶或供應商，畢竟關係親密有些話就難講，有些事情就難做，等到弊端發生時再來試圖切斷，越密切的關係反而會造成越深的反彈與怨恨。很多領導者都提到，不管是這三種關係也好，八國聯軍也好，都不如「同心」重要；所以管理者與領導者，真正該思考的是，自己花了多少時間與努力讓團隊「同心」，而不是單單只靠一廂情願的信任關係而已。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士候選人，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。 |
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書摘─以色列工程師的性格：對的事就要力爭到底 |
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對以色列人來說，激烈辯論經常被視為解決問題最好的方法。英特爾高層與該公司的以色列團隊之間，曾發生過一次歷史性的正面衝突。那次爭辯，決定了英特爾與筆記型電腦能否存在至今的重要關鍵
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新創企業之國：
以色列經濟奇蹟的啟示
（START-UP NATION）
丹恩．席諾（Dan Senor）＆掃羅．辛格（Saul Singer）／著
徐立妍／譯
木馬文化出版
售價：320元 |
四個人站在街角……
一個美國人、一個俄國人、一個中國人，還有一個以色列人……
一位記者走向這群人跟他們說：
「不好意思……你們對肉類短缺有什麼意見？」
美國人說：「什麼是短缺？」
俄國人說：「什麼是肉類？」
中國人說：「什麼是意見？」
以色列人說：「什麼是『不好意思』？」
──麥克‧李（Mike Leigh），《兩千年》
初到以色列的人經常覺得這裡的人很粗魯。以色列人會毫不害羞地問他們根本不太熟識的人，問他們年紀多大，或者他們的公寓或車子多少錢，甚至還會告訴新手父母（通常是在人行道或在雜貨店裡遇到的陌生人），這種天氣不應該讓孩子穿成這樣。有句諺語是在說猶太人：「兩個猶太人有三張嘴。」用這句話來描述以色列人絕對正確。不喜歡這麼坦白的人可能不喜歡以色列，但是其他人卻會覺得這樣很新鮮，而且很誠實。
英特爾在加州聖塔克拉拉的高層執行長與該公司的以色列團隊之間，曾發生過一次歷史性的正面衝突。衝突發生時，英特爾以色列分公司的主管舒穆爾‧「穆里」‧艾登（Mooly，他也有綽號）不假思索，勇敢地用一句話來總結：「我們用以色列的方式作事，我們會力爭至死。」這也是chutzpah的典型案例。
英特爾公司多虧了那次爭辯，使得自己才能夠繼續存續下去。但這場長達幾個月的激烈爭辯並不只影響了英特爾，更決定了現在隨處可見、大家都視作理所當然的筆記型電腦，是否會存在的重要關鍵。
英特爾是以色列雇用人數最多的私人企業，每年從以色列輸出的總額達十五億三千萬美元。艾登擔任以色列分公司的負責人，他告訴我們英特爾在以色列建立公司的背景，以及英特爾對抗以色列之戰的故事詳情。
綜觀現代電腦發展史，資料處理的速度（也就是你的電腦得花多少時間處理任何事情），是取決於晶片電晶體的速度。
能夠把電晶體開關的速度（也就是電晶體的脈動，clock speed）做得越快，能夠處理的軟體也就更強大，就能將電腦從強大的計算機轉變成多媒體娛樂及企業機器。
但截至一九七○年代，電腦仍然主要是由火箭專家和頂尖大學使用，有些電腦的體積大到要佔去整個房間甚至是建築物的空間。能夠把電腦擺在辦公桌上或家裡，這種想法只出現在科幻小說裡。不過到了一九八○年，這一切都變了，因為英特爾在以色列海法的團隊設計出8088晶片，上頭的電晶體每秒可以開關幾乎五百萬次（四‧七七百萬赫茲），而且體積很小，能夠用來製造放在家裡和辦公室裡的電腦。
IBM選擇以色列的8088晶片作為第一部「個人電腦」的心臟，開啟了新的電腦時代。這也是英特爾的一大突破。根據新聞記者麥可‧馬龍的報導：「與IBM簽下合約，英特爾就贏了微處理器的天下。」
從此以後，電腦科技就開始往更小、更快的方向發展。到了一九八六年，英特爾唯一設在國外的晶片廠已經開始製造386晶片，廠房就設在耶路撒冷，處理速度是三十三百萬赫茲。雖然跟今日的晶片速度無法比，但英特爾當時已經認為這樣很「強大」，幾乎是8088晶片的七倍速。這家公司正平穩往前發展，這條道路也是英特爾創始人之一，葛登‧摩爾所預見的，他預測電腦產業每隔十八到二十四個月，就能把電晶體的體積縮小一半，晶片處理速度也能增加一倍。這樣連續的對半發展被稱為「摩爾定律」，晶片工業也是因為這項挑戰而興起，推出越來越快的晶片。
一切進展順利。但大概到了公元二○○○年的時候，另一項變數出現了：電力。晶片越來越小也越來越快，正如摩爾的預測一般，但是發展的同時也耗掉更多電力，產生更多熱能，晶片過熱的問題很快就會成為關鍵。顯而易見的解決之道是風扇，但是以筆記型電腦來說，用來冷卻晶片的風扇體積會大到裝不下去。業界專家把這條死胡同稱之為「電力阻牆」。
英特爾的以色列團隊率先預見這項問題。英特爾的海法研究中心花了無數個夜晚，喝著熱咖啡，吃冷掉的外賣食物，舉辦多次的腦力激盪特別會議，要想辦法繞過這堵電力阻牆。以色列團隊比業界其他人都更重視所謂的「行動性」問題，也就是想要設計出適合筆記型電腦使用的晶片，然後把這些晶片運用在各種行動裝置上。英特爾也注意到這樣的趨勢，所以讓以色列分公司負責為全公司製造行動晶片。
雖然身負如此重任，以色列團隊仍然不願融入英特爾公司的主流看法。「以色列研發團隊在接下行動晶片的任務之前，就已經一直鼓吹『行動性』的想法，可是這跟英特爾當時多數人的信念相違背。」英特爾以色列主管大衛‧「大弟」‧波穆特（Dadi）解釋道，他是以色列技術工程學院（相當於以色列的麻省理工學院）的畢業生，從一九八○年起就加入英特爾以色列團隊設計晶片。以色列團隊提出了許多不錯的「行動性」想法，其中有一個方法就是如何繞過電力阻牆。羅尼‧佛萊德曼當時擔任英特爾以色列團隊的高階工程師，他閒暇時的樂趣就是摸索著製造低耗電的晶片，這是公然違背主流的想法。主流見解向來認為，要製造更快的晶片就要輸出更多電力給電晶體。他覺得這有點像是要讓車跑得更快，就要催油門催得更兇，引擎轉速和車輛速度當然有關係，但到了某個時間點，引擎轉速會太高，就會過熱，車子就必須要慢下來。
佛萊德曼和以色列團隊瞭解到，問題的解決之道，有點像是車輛內的排檔裝置：如果換了檔，就可以放慢引擎轉速，但車輛速度仍然能提高。在晶片中則有不同的處理方式，那就是把傳達給晶片的指令分段。但是效果是類似的：英特爾以色列分公司低耗電晶片中的電晶體不必快速開關，不過經過一種類似車輛中換高檔的動作，仍然可以快速運作軟體。
當英特爾以色列團隊喜孜孜地將他們的革新發明介紹給加州聖塔克拉拉總部時，工程師以為他們的老闆會非常高興。還有什麼比車輛越跑越快又不會過熱更好呢？藉著降低引擎轉速，以色列團隊覺得他們挖到寶了。沒想到總部卻覺得有個大問題，畢竟整個業界在衡量晶片能力的時候，都是以引擎運轉有多快來決定的，也就是脈動。
就算以色列團隊的晶片能更快運作軟體，但是電腦的引擎（也就是由晶片電晶體所組成的）開關速度卻不夠快。華爾街分析家在考量英特爾股票吸金力（或散金力）的時候，是依據晶片的表現來決定的：脈動快：買；脈動慢：賣。若想說服晶片業及媒體，說應該淘汰這樣的公式，簡直就不可能。對英特爾來說更不可能，因為英特爾自己就是根據摩爾定律，創造了晶片業對脈動速度的仰賴；脈動快就是好東西，簡直已經變成反射性的信念了。這就好像要試圖說服福特汽車放棄追求更大的馬力，或者跟蒂芬妮珠寶說克拉數不重要。
「我們的概念不符主流，脈動主宰一切，而我們被摒除在外。」以色列團隊的羅尼‧佛萊德曼回想道。
英特爾總公司的晶片部門主管保羅‧歐德里尼想要暫且擱置整個計畫。脈動發展的教條被英特爾奉為宗旨，他們並不打算要召開研討會來討論是否改變這項宗旨。
可是對以色列人來說，「研討會」這個概念打從建國之初，就是以色列人耳熟能詳的部份文化。一九四七年三月底到五月這段時間內，以色列國父大衛‧本古里昂（在以色列的地位，等於美國人心目中的喬治‧華盛頓）就曾經先調查過巴勒斯坦地區猶太人的戰備能力，因為他知道如果以色列宣布獨立，就一定會開戰，為此他日日夜夜與人會面，探查詳情並傾聽各階層軍方人士的聲音。早在聯合國通過將巴勒斯坦分割為猶太區及阿拉伯區之前六個月，本古里昂就瞭解到阿拉伯和以色列衝突的下一階段，絕對和建國前的猶太民兵所參與過的戰爭不同。雖然戰鬥依然頻傳，但此刻猶太民兵們必須先退一步，為逐漸逼近的潛在威脅做準備。
在一連串的研討後，本古里昂發現那些民兵們在整軍經武的過程中展現出很大的信心，但是他自己卻寫道：「我們必須進行一個艱難的工作，那些核心人物認為他們手中已經握有法寶了，可是我們必須將這股信念徹底拔除。其實他們什麼都沒有，他們只有良好的企圖，只有潛力，但是他們必須知道：要做鞋之前得先學會補鞋。」
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收獲幸福！兩個人能走到一起是缘份，能一起走一生，是幸福。
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人生每個階段都有不同的故事
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