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| 領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客 |
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| 上一次提過了角色分工對IT部門的重要性，企業運用IT打造服務臺的時候，必須一併打造一套分工體系，才能確保管理上的能見度。其實業界已有不少行之多年的角色分工，例如產品的上中下游就是其中一種體系。 業界高度分工的結果，不只是讓企業角色專業化，還會反過來限制企業所能扮演的角色。倘若企業忽略了自身角色的衝突，反而會做出錯誤的決策進而影響未來發展。 舉例來說，宏碁集團在分割成為宏碁和緯創之前，就擁有兩個相互衝突的角色。首先，宏碁是品牌商的製造服務提供者，幫國際大型品牌商代工生產電腦產品。其次，宏碁自己也是電腦品牌的經營者，正是這些國際電腦品牌商的競爭者。 當宏碁的電腦品牌還沒有發展成功時，這兩種角色彼此不會衝突。但是，一旦品牌經營成功，角色衝突就會妨礙到發展。那些國際大型電腦品牌商自然不願意將最新產品交給競爭對手代工生產，平白洩漏技術和商機。為了持續取得代工訂單，宏碁就會有分割公司的需要，將兩種競爭角色區分成兩家獨立運作的公司，來取信客戶。在業界，這種情況屢見不鮮，友訊與明泰、明基與佳世達、華碩與和碩等，都是為了避免角色衝突的原因而分割。 最近幾年，很多企業為了簡化管理，將資訊部門從成本中心改為利潤中心，甚至更進一步成立資訊服務公司。例如臺灣水泥和臺泥資訊、明基和明基逐鹿、特力和鴻利全球等。也有產業龍頭成立軟體公司，希望憑藉著人力、技術和領域知識來贏取同業的訂單。 但是，領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客。 這群相同領域的潛在顧客中，有一些是上下游的企業夥伴，但更多是同一領域中的競爭對手。如果競爭對手採用其服務，那就會發生很嚴重的角色衝突。 例如甲公司成立了甲資訊服務公司，希望其競爭對手乙、丙、丁來購買甲資訊服務公司的服務，那甲公司就成為乙丙丁的服務供應商，也是其競爭對手。這種生意很難成功！所以，很多這一類的資訊服務公司，最後獲得的業務，大多都和其原來的經營領域無關。例如永豐餘造紙所成立的精業電腦，業務大多集中於金融領域，完全和紙業無關。 我遇到不少很有企圖心的CIO，以為自己對本行非常了解，同時擁有技術和領域知識，想將IT從公司裡獨立出來，成立另外一家公司，但是本行顧客往往都不買帳，這些CIO只好改賣他不熟悉的產品，不到幾年，就以失敗收場，這正是因為角色衝突的緣故。 這些資訊部門所衍生的資服公司，頂多可以接到原本母公司上下游供應鏈廠商的案子，除非母公司橫跨多個產業，否則，總有一天，上下游供應商的軟體訂單也會斷炊。競爭對手不買單，這群CIO所擁有的領域知識，完全無用武之地，只能憑著共通的IT能力和其他軟體業者競爭。 假設不考慮角色衝突的問題，從任何角度來看，資訊部門走出企業成為利潤中心是對的策略，但是角色衝突會讓你的領域知識歸零，你所以為的優勢其實都只是一種自以為是的假象。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁 作者簡介： 范錚強－中央大學管理學院特聘教授 曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。 |
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