| 書摘─馬雲談阿里巴巴如何建立企業價值觀 | |||||||
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| 阿里巴巴CEO馬雲：價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標 |
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關於阿里巴巴，最早的想法非常簡單。我在1999年前後做了一個判斷：中國一定會加入WTO；加入WTO之後，中國前5年一定以出口為主，後5年一定以進口為主。當時，我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。至於阿里巴巴這個平台的誕生，說起來有些偶然──我在北京工作了14個月，離開北京的前一個星期去了一趟長城，看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」，我心想，這就是最早的BBS，假設能夠把網站做得極其簡單，一打開所有人都會用，是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢？ 但是，我的想法和技術人員存在很大的衝突。我認為BBS必須進行管理，想賣什麼、想買什麼，什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放，要做出規定，進行分類。我們的技術人員卻說，這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。但是我堅持必須分類，進行管理，並命令技術人員照做，阿里巴巴就這樣產生了。 以業務創新求生存 2003年我第一次去哈佛MBA演講，談到阿里巴巴存活下來的原因，主要有以下三點： 1.我不懂技術：直到今天我仍然不懂網際網路技術，不懂電腦，不明白軟體是怎麼寫出來的。但我堅信技術是為人服務的，因此，我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用，如果我不會用，就表示80％的人都不會用，技術人員就得重新開發。正是這個原因，阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單，中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。 2.我沒有錢：我們的創業極其艱難，最初是由18個人湊了10萬元起家的，我們都能體會缺錢的難受滋味。因此，雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的，但我們還是保留了當年的習慣。很多創業者犯錯不是因為沒錢，而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯，有了錢就可能亂犯錯。 1999年，我們融資了100萬美元，首先想到要請最優秀的人，例如跨國公司的副總裁、MBA，最好是世界前500強的人。當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算，說今年需要1,200萬美元，我很驚訝。過了一段時間，他說很抱歉算錯了，其實最少要2,000萬美元。我們總共只融資了100萬美元，資金明顯不夠，怎麼辦？最後只能請他離開。 這些經歷使我們明白，企業不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎很好，但如果裝配在拖拉機上，那麼一發動引擎肯定會爆炸。企業發展必須一步一步往前走，靠的是腦子而不是錢。做企業拚的是智慧，拚的是勇氣，拚的是團隊合作。 3.我不做計畫：從1999年做網際網路到今天，我只寫過一份商業計畫書，被創投公司拒絕之後，從此不再寫計畫書。其實，計畫書寫得越厚，越容易脫離現實，如果公司不按照計畫書做事，等於欺騙了投資者；如果按計畫書運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我們不訂計畫。 以團隊創新提升領導力 網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系，阿里巴巴能夠發展到今天，就在於我們非常重視客戶服務，也重視以強大的技術支撐業務運作。 但是，像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司？我認為，外行領導內行的關鍵是尊重內行。我從來不跟工程師吵架，唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。我代表了中國80％的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。有矛盾的時候怎麼解決？首先是互相理解和尊重。此外，美國前國務卿鮑威爾曾說，如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦？第一，retrain him（重新培訓）；第二，remove him（調離）；第三，fire him（開除）。如果不這麼做的話，其他人會覺得洩氣，公司計畫最終就無法執行。 領導者永遠別跟下屬比技能，要跟他比眼光，看得比他遠。再來，要比胸懷，對待部下、員工、團隊要包容，合作不是一天、兩天的事，如果你是對的，永遠有機會去證明。最後要比實力，領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。 說到團隊，中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合，但這樣的團隊很難找，我更喜歡西遊記團隊──唐僧沒有多少能力，但目標很明確，就是取經；孫悟空能力確實強，但是麻煩也多，成敗都在他；豬八戒要做事時能躲就躲，有吃有喝的時候來得最快；沙悟淨不管什麼使命感、價值觀，一天8小時打卡上班，默默工作。這樣的團隊是生活中真實存在的團隊，經過了重重難關，最後取得了真經。阿里巴巴從18個人發展到1萬多人，我們感覺越來越輕鬆，就得益於基於這種理解而建立的公司文化。我們團隊文化的核心是「我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事」，我們不需要精英。 我以前經常反對MBA，現在不會了。但對於剛畢業的MBA，阿里巴巴會把他們放到第一線，比如去做銷售，6個月以後活下來的，他們說任何話公司都會洗耳恭聽；如果沒撐過6個月，那麼再見。我們對MBA的理解就像打籃球，他們可能都是200公分，但打籃球的時候不願意蹲下去；我們這些人就是160公分，但天天在練，所以投籃很準。當然，組球隊的時候不能只找矮子，也要找高個兒。關鍵在於MBA進來以後，要能夠融入團隊。 現在我讓很多同事去讀MBA，並且不希望他們每門科目都好，重要的是選擇需要的東西，或者按照自己的能力選擇學習的內容。學了以後，再把所學忘掉，才算畢業；如果他們跟我說，書上是這麼寫的，就表示知識尚未成為本能。他們讀完MBA之後，我發現這些人的思考不一樣了，看問題的角度不一樣了，效果確實很好。 以價值觀創新打造凝聚力 員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍，不帶一僧」，因為和尚沒有欲望，所以難以管理，寺廟的方法是用文化去管，而不是制度。阿里巴巴沿襲此道，用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。我的員工不能為我工作，而是要為我們共同的使命工作。只有依靠共同的使命感，員工才能長期共事，才能朝同一個方向前進。 100多年前，奇異（GE）創業的時候確立了使命感：要讓世界亮起來。於是，所有員工都朝著這個方向，做的電燈泡越來越亮、越來越好。迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心，之所以拍了這麼多電影，就是為了讓大家開心。阿里巴巴內部的使命則是「讓天下沒有難做的生意」，也就是藉由網際網路，讓中小企業做生意變得越來越簡單。為了不讓使命感變成空話，必須進行考核，促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。任何事物違背了使命，都必須去除。 除此之外，必須要有價值觀。阿里巴巴公司要求員工講究誠信、激情、敬業；做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。這些理念不一定對，但一旦確立，就必須按照這個價值觀去做。至於怎麼確保員工去執行呢？方法還是考核。從2003年到現在，我們每個季度都考核，縱座標考核業績，橫座標考核價值觀，兩個指標各占50％，對每一項執行情況進行評分。 價值觀的塑造，就像一個人鍛鍊身體。身體好的時候一點感覺也沒有，等到生病的時候，成果就發揮出來了。價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，所以公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標。而且這三者不能只是貼在牆上，而是必須落實在行為上，必須時常進行考核。（摘錄整理自第二章）
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