微笑葳葳

文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-08-18

領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客 



 


上一次提過了角色分工對IT部門的重要性，企業運用IT打造服務臺的時候，必須一併打造一套分工體系，才能確保管理上的能見度。其實業界已有不少行之多年的角色分工，例如產品的上中下游就是其中一種體系。 
業界高度分工的結果，不只是讓企業角色專業化，還會反過來限制企業所能扮演的角色。倘若企業忽略了自身角色的衝突，反而會做出錯誤的決策進而影響未來發展。 
舉例來說，宏碁集團在分割成為宏碁和緯創之前，就擁有兩個相互衝突的角色。首先，宏碁是品牌商的製造服務提供者，幫國際大型品牌商代工生產電腦產品。其次，宏碁自己也是電腦品牌的經營者，正是這些國際電腦品牌商的競爭者。 
當宏碁的電腦品牌還沒有發展成功時，這兩種角色彼此不會衝突。但是，一旦品牌經營成功，角色衝突就會妨礙到發展。那些國際大型電腦品牌商自然不願意將最新產品交給競爭對手代工生產，平白洩漏技術和商機。為了持續取得代工訂單，宏碁就會有分割公司的需要，將兩種競爭角色區分成兩家獨立運作的公司，來取信客戶。在業界，這種情況屢見不鮮，友訊與明泰、明基與佳世達、華碩與和碩等，都是為了避免角色衝突的原因而分割。 
最近幾年，很多企業為了簡化管理，將資訊部門從成本中心改為利潤中心，甚至更進一步成立資訊服務公司。例如臺灣水泥和臺泥資訊、明基和明基逐鹿、特力和鴻利全球等。也有產業龍頭成立軟體公司，希望憑藉著人力、技術和領域知識來贏取同業的訂單。 
但是，領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客。 
這群相同領域的潛在顧客中，有一些是上下游的企業夥伴，但更多是同一領域中的競爭對手。如果競爭對手採用其服務，那就會發生很嚴重的角色衝突。 
例如甲公司成立了甲資訊服務公司，希望其競爭對手乙、丙、丁來購買甲資訊服務公司的服務，那甲公司就成為乙丙丁的服務供應商，也是其競爭對手。這種生意很難成功！所以，很多這一類的資訊服務公司，最後獲得的業務，大多都和其原來的經營領域無關。例如永豐餘造紙所成立的精業電腦，業務大多集中於金融領域，完全和紙業無關。 
我遇到不少很有企圖心的CIO，以為自己對本行非常了解，同時擁有技術和領域知識，想將IT從公司裡獨立出來，成立另外一家公司，但是本行顧客往往都不買帳，這些CIO只好改賣他不熟悉的產品，不到幾年，就以失敗收場，這正是因為角色衝突的緣故。 
這些資訊部門所衍生的資服公司，頂多可以接到原本母公司上下游供應鏈廠商的案子，除非母公司橫跨多個產業，否則，總有一天，上下游供應商的軟體訂單也會斷炊。競爭對手不買單，這群CIO所擁有的領域知識，完全無用武之地，只能憑著共通的IT能力和其他軟體業者競爭。 
假設不考慮角色衝突的問題，從任何角度來看，資訊部門走出企業成為利潤中心是對的策略，但是角色衝突會讓你的領域知識歸零，你所以為的優勢其實都只是一種自以為是的假象。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁 
作者簡介： 
范錚強－中央大學管理學院特聘教授 
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。

撰文者：
出自McKinsey Quarterly
 
文章內容：

書摘─以色列工程師的性格：對的事就要力爭到底

文/iThome (記者) 2010-08-20

對以色列人來說，激烈辯論經常被視為解決問題最好的方法。英特爾高層與該公司的以色列團隊之間，曾發生過一次歷史性的正面衝突。那次爭辯，決定了英特爾與筆記型電腦能否存在至今的重要關鍵 



 

新創企業之國： 以色列經濟奇蹟的啟示  （START-UP NATION） 丹恩．席諾（Dan Senor）＆掃羅．辛格（Saul Singer）／著 徐立妍／譯 木馬文化出版 售價：320元

四個人站在街角…… 
一個美國人、一個俄國人、一個中國人，還有一個以色列人…… 
一位記者走向這群人跟他們說： 
「不好意思……你們對肉類短缺有什麼意見？」 
美國人說：「什麼是短缺？」 
俄國人說：「什麼是肉類？」 
中國人說：「什麼是意見？」 
以色列人說：「什麼是『不好意思』？」 
──麥克‧李（Mike Leigh），《兩千年》 
初到以色列的人經常覺得這裡的人很粗魯。以色列人會毫不害羞地問他們根本不太熟識的人，問他們年紀多大，或者他們的公寓或車子多少錢，甚至還會告訴新手父母（通常是在人行道或在雜貨店裡遇到的陌生人），這種天氣不應該讓孩子穿成這樣。有句諺語是在說猶太人：「兩個猶太人有三張嘴。」用這句話來描述以色列人絕對正確。不喜歡這麼坦白的人可能不喜歡以色列，但是其他人卻會覺得這樣很新鮮，而且很誠實。 
英特爾在加州聖塔克拉拉的高層執行長與該公司的以色列團隊之間，曾發生過一次歷史性的正面衝突。衝突發生時，英特爾以色列分公司的主管舒穆爾‧「穆里」‧艾登（Mooly，他也有綽號）不假思索，勇敢地用一句話來總結：「我們用以色列的方式作事，我們會力爭至死。」這也是chutzpah的典型案例。 
英特爾公司多虧了那次爭辯，使得自己才能夠繼續存續下去。但這場長達幾個月的激烈爭辯並不只影響了英特爾，更決定了現在隨處可見、大家都視作理所當然的筆記型電腦，是否會存在的重要關鍵。 
英特爾是以色列雇用人數最多的私人企業，每年從以色列輸出的總額達十五億三千萬美元。艾登擔任以色列分公司的負責人，他告訴我們英特爾在以色列建立公司的背景，以及英特爾對抗以色列之戰的故事詳情。 
綜觀現代電腦發展史，資料處理的速度（也就是你的電腦得花多少時間處理任何事情），是取決於晶片電晶體的速度。 
能夠把電晶體開關的速度（也就是電晶體的脈動，clock speed）做得越快，能夠處理的軟體也就更強大，就能將電腦從強大的計算機轉變成多媒體娛樂及企業機器。 

但截至一九七○年代，電腦仍然主要是由火箭專家和頂尖大學使用，有些電腦的體積大到要佔去整個房間甚至是建築物的空間。能夠把電腦擺在辦公桌上或家裡，這種想法只出現在科幻小說裡。不過到了一九八○年，這一切都變了，因為英特爾在以色列海法的團隊設計出8088晶片，上頭的電晶體每秒可以開關幾乎五百萬次（四‧七七百萬赫茲），而且體積很小，能夠用來製造放在家裡和辦公室裡的電腦。 
IBM選擇以色列的8088晶片作為第一部「個人電腦」的心臟，開啟了新的電腦時代。這也是英特爾的一大突破。根據新聞記者麥可‧馬龍的報導：「與IBM簽下合約，英特爾就贏了微處理器的天下。」 
從此以後，電腦科技就開始往更小、更快的方向發展。到了一九八六年，英特爾唯一設在國外的晶片廠已經開始製造386晶片，廠房就設在耶路撒冷，處理速度是三十三百萬赫茲。雖然跟今日的晶片速度無法比，但英特爾當時已經認為這樣很「強大」，幾乎是8088晶片的七倍速。這家公司正平穩往前發展，這條道路也是英特爾創始人之一，葛登‧摩爾所預見的，他預測電腦產業每隔十八到二十四個月，就能把電晶體的體積縮小一半，晶片處理速度也能增加一倍。這樣連續的對半發展被稱為「摩爾定律」，晶片工業也是因為這項挑戰而興起，推出越來越快的晶片。 
一切進展順利。但大概到了公元二○○○年的時候，另一項變數出現了：電力。晶片越來越小也越來越快，正如摩爾的預測一般，但是發展的同時也耗掉更多電力，產生更多熱能，晶片過熱的問題很快就會成為關鍵。顯而易見的解決之道是風扇，但是以筆記型電腦來說，用來冷卻晶片的風扇體積會大到裝不下去。業界專家把這條死胡同稱之為「電力阻牆」。 
英特爾的以色列團隊率先預見這項問題。英特爾的海法研究中心花了無數個夜晚，喝著熱咖啡，吃冷掉的外賣食物，舉辦多次的腦力激盪特別會議，要想辦法繞過這堵電力阻牆。以色列團隊比業界其他人都更重視所謂的「行動性」問題，也就是想要設計出適合筆記型電腦使用的晶片，然後把這些晶片運用在各種行動裝置上。英特爾也注意到這樣的趨勢，所以讓以色列分公司負責為全公司製造行動晶片。 
雖然身負如此重任，以色列團隊仍然不願融入英特爾公司的主流看法。「以色列研發團隊在接下行動晶片的任務之前，就已經一直鼓吹『行動性』的想法，可是這跟英特爾當時多數人的信念相違背。」英特爾以色列主管大衛‧「大弟」‧波穆特（Dadi）解釋道，他是以色列技術工程學院（相當於以色列的麻省理工學院）的畢業生，從一九八○年起就加入英特爾以色列團隊設計晶片。以色列團隊提出了許多不錯的「行動性」想法，其中有一個方法就是如何繞過電力阻牆。羅尼‧佛萊德曼當時擔任英特爾以色列團隊的高階工程師，他閒暇時的樂趣就是摸索著製造低耗電的晶片，這是公然違背主流的想法。主流見解向來認為，要製造更快的晶片就要輸出更多電力給電晶體。他覺得這有點像是要讓車跑得更快，就要催油門催得更兇，引擎轉速和車輛速度當然有關係，但到了某個時間點，引擎轉速會太高，就會過熱，車子就必須要慢下來。 
佛萊德曼和以色列團隊瞭解到，問題的解決之道，有點像是車輛內的排檔裝置：如果換了檔，就可以放慢引擎轉速，但車輛速度仍然能提高。在晶片中則有不同的處理方式，那就是把傳達給晶片的指令分段。但是效果是類似的：英特爾以色列分公司低耗電晶片中的電晶體不必快速開關，不過經過一種類似車輛中換高檔的動作，仍然可以快速運作軟體。 
當英特爾以色列團隊喜孜孜地將他們的革新發明介紹給加州聖塔克拉拉總部時，工程師以為他們的老闆會非常高興。還有什麼比車輛越跑越快又不會過熱更好呢？藉著降低引擎轉速，以色列團隊覺得他們挖到寶了。沒想到總部卻覺得有個大問題，畢竟整個業界在衡量晶片能力的時候，都是以引擎運轉有多快來決定的，也就是脈動。 
就算以色列團隊的晶片能更快運作軟體，但是電腦的引擎（也就是由晶片電晶體所組成的）開關速度卻不夠快。華爾街分析家在考量英特爾股票吸金力（或散金力）的時候，是依據晶片的表現來決定的：脈動快：買；脈動慢：賣。若想說服晶片業及媒體，說應該淘汰這樣的公式，簡直就不可能。對英特爾來說更不可能，因為英特爾自己就是根據摩爾定律，創造了晶片業對脈動速度的仰賴；脈動快就是好東西，簡直已經變成反射性的信念了。這就好像要試圖說服福特汽車放棄追求更大的馬力，或者跟蒂芬妮珠寶說克拉數不重要。 
「我們的概念不符主流，脈動主宰一切，而我們被摒除在外。」以色列團隊的羅尼‧佛萊德曼回想道。 
英特爾總公司的晶片部門主管保羅‧歐德里尼想要暫且擱置整個計畫。脈動發展的教條被英特爾奉為宗旨，他們並不打算要召開研討會來討論是否改變這項宗旨。 
可是對以色列人來說，「研討會」這個概念打從建國之初，就是以色列人耳熟能詳的部份文化。一九四七年三月底到五月這段時間內，以色列國父大衛‧本古里昂（在以色列的地位，等於美國人心目中的喬治‧華盛頓）就曾經先調查過巴勒斯坦地區猶太人的戰備能力，因為他知道如果以色列宣布獨立，就一定會開戰，為此他日日夜夜與人會面，探查詳情並傾聽各階層軍方人士的聲音。早在聯合國通過將巴勒斯坦分割為猶太區及阿拉伯區之前六個月，本古里昂就瞭解到阿拉伯和以色列衝突的下一階段，絕對和建國前的猶太民兵所參與過的戰爭不同。雖然戰鬥依然頻傳，但此刻猶太民兵們必須先退一步，為逐漸逼近的潛在威脅做準備。 
在一連串的研討後，本古里昂發現那些民兵們在整軍經武的過程中展現出很大的信心，但是他自己卻寫道：「我們必須進行一個艱難的工作，那些核心人物認為他們手中已經握有法寶了，可是我們必須將這股信念徹底拔除。其實他們什麼都沒有，他們只有良好的企圖，只有潛力，但是他們必須知道：要做鞋之前得先學會補鞋。」

 

收獲幸福！兩個人能走到一起是缘份，能一起走一生，是幸福。
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人生每個階段都有不同的故事

乘數

文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-06

會做生意的人，日日夜夜投資與努力的是在於提高乘數，創造價值，相反的，任何無法創造價值的製造，總都是會有更便宜的勞工來取代



 

做生意是門大學問，可是在這門學問上，有多少人算真正及格呢？顯然並不多，或許過去在經濟高速成長，人工成本低廉的時候，曾經有很多人賺到很多錢，但是這些年來也漸漸地賠了回去。這中間的問題在哪裡？大多數人的努力都未曾停止，甚至還加倍，但是利潤越來越薄，競爭越來越激烈，路越走越窄。
「要說做生意」，前一陣子朋友的老外客戶來臺灣，他緩緩地用英文解釋，「其實就是一個multiplier」。我的朋友解釋說，他在講的就是我們常常說的「價值」。一個產品，老外從我們這邊買去，乘上三倍賣給消費者是正常的事情，可是我們賣給老外的時候，怎麼可能乘上三倍，能賺個30％算是很了不起了，甚至很多人都自稱茅山道士（毛利3％到4％），所以乘數multiplier的差異，變成了辛苦的人更辛苦，悠哉的人更悠哉。
會賣本來就比會做重要，只是中國的傳統思想把這件事情硬是壓下來，重農抑商從來都是基本國策，只因為人口多寡的問題。時至今日，即使我們都心知肚明Apple的產品只有鴻海才有辦法代工，但是要Apple讓1％的利潤給鴻海，郭董也得藉著扭轉跳樓事件的力量來讓Apple考慮考慮，畢竟通路在別人手上。這就對了，「出海口」在別人手上，儘管自己有多麼豐富的資源，都還是要讓人抽一大筆。
這也沒辦法，因為製造業是勞力密集的工作，好處是可以創造充分就業，讓大家都有飯吃，壞處就是吃不飽也餓不死。暢銷書《龍行天下》的作者就寫的很正確，中國未來十年還是得靠製造，而且是創新的製造，因為人口眾多，需要工資來維護社會安定，但這未來的十年給了臺灣很多機會，尤其是「出海口」的布建。
過去因為需要提高國民所得，因此勞力密集是需要的，經營工廠可以養活很多家庭，這對社會貢獻很大。但是隨著時代的改變，能把產品賣到世界各地才對社會有貢獻，因為創造了更大的乘數；能建立自有品牌也才對社會有貢獻，因為創造了價值與高倍的乘數。我爸爸年輕時開工廠幫Gucci做包包，這麼多年來我爸爸的工廠早就收了，但是Gucci仍然還在，繼續請中國大陸幫他們做包包，這是品牌的價值。泰國2008年出口的稻米量世界第一，總出口金額54億美元；臺灣的台積電，一年的營業額大概是一百億美元，幾乎是泰國出口稻米金額的兩倍，這是知識與科技的價值。換句話說，同樣是製造，但是知識與科技可以讓乘數大不相同，用更少的人，做更多的事情。做乘數高的事業，才是對社會有貢獻，才有辦法讓國家維持穩定成長。
換個角度說，乘數等於是槓桿，四兩撥千金。會做生意的人，日日夜夜投資與努力的是在於提高乘數，創造價值，相反的，任何無法創造價值的製造，總都是會有更便宜的勞工來取代。我並不排斥製造，在職場生涯中，大多數的時間裡也都在協助工廠升級，督導作業流程改善，並且導入ERP等等，但是看著看著都覺得很敬佩，畢竟這是情感面的，理性的一面則會感嘆於我們怎麼還在滿足於這樣子的製造呢？我的長輩說，電廠未來發電量過剩的時候，半夜會花錢請人來用電，因為發電機組需要把電消耗掉，沒辦法存起來。試想，如果高度自動化的工廠，半夜運作的話，電廠還會拿錢來給我們，人力成本也會減少，這樣子乘數也可以大大提高。可是高度自動化代表高度資本支出，還有高度的技術投入，必須要有規模才行。台積電是高度自動化的晶圓廠，同樣是製造，她的乘數就是比較高。
這幾年來以美學與設計為導向的事業如法蘭瓷、琉璃工坊等等，也找到了高乘數的獲利模式。有很多長輩感嘆，無法拉高乘數，獲利就不足以支應下一代與下下代產品的研發，自然會漸漸地思考代工這件事情，確實只要有獲利，不管是高毛利或低毛利都是好事，但是一旦失去了思考如何擴大乘數的企圖心，在未來的競爭上，心態上與策略上就已經落後了。很多老闆怕想「大事」，因為不管資金、人才、業務……都做不到，現在有穩穩的錢賺，雖然很辛苦，但至少不會死，野心太大可能就死更快。這是事實，但不是絕對，要讓夢想成真需要時間與毅力，而不是貪心與虛榮，那些做大事卻跌倒的企業家，並不是死在做大事這個志向與行動上，而是死在自己的人格不足以承擔大事這一點上。
越大的乘數，考驗的是領導人的人格，需要失敗、挫折還有各種打擊的淬鍊才能產生健全的人格。能將事業的乘數做大、創造價值是一種聰明，但是能禁得起各種誘惑靠的是智慧與誠信。領導者有好的人格，形成正面的企業文化，團隊自然會承襲這樣的人格。傑克威爾許接任奇異的時候，公司只有幾萬員工，營業額幾億美元，過了20年他卸任之後，公司已經成長到30萬員工，營業額5,000億美元。但他最大的乘數效應不在於這個公司而已，美國許多大企業的CEO都來自於奇異，對於人才的培育，這才是傑克威爾許發揮的真正價值。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。

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文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-13

公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果



 


人是一種愛打折的動物，總希望用最小的力氣與花費來得到最多的東西。工作上面如果能交差了事就好，幹麼多做那麼多？也就因此，為了讓這些愛打折的人能夠達到組織的目標，不致於脫隊，管理者習慣設定一個高目標，這樣子就算打折也還是可以達到預期目的。事實上人的心理也是這樣子，以前唸書時候體育老師也說過，實際及格成績是25分鐘跑2,000公尺，但如果他宣布25分鐘內跑不到5,000公尺的人要死當，所有的學生都可以在25分鐘內跑完3000公尺。可是如果他將實際的及格成績宣布，就總是會有人跑不到這個目標。
《貞觀政要》是唐太宗治國的語錄，其中一直強調領導者的誠信。有一個長輩很堅持誠信這件事情，他也認為給員工設定目標應該一就是一，不要灌水讓員工去打折，這會成為習慣。但是要維持誠信，就必須要祭出懲罰，達不到目標的人，即使是表現很好的員工也要處罰，這點就很困難。有越來越多的經營者發現，大部分的懲罰性條文都是用來對付那些「愛打折」的員工，可能這些人數量很少，但總是會讓管理者花最多心思來處理這些人的問題。很多人會嘗試用A-法則來測試上司的底限：「每件事情都不做到最好，只做到A-的程度」，老闆可能第一次挑出來、第二次挑出來，如果第三次以後懶得挑了，那麼就達到目的，逼近了老闆的極限。
「所以有設定考核與加減薪制度來防止大家偷懶！」負責人資的長輩說，「人不會跟自己薪水過不去吧？」這個思考模式沒錯，但是管理者也有健忘症，假設一年裡只有第四季做全年度的考績評比，那麼有些人就是會前三季A-，第四季A+，老闆其實不太記得前幾季的事情，反而對於最近同仁的努力印象深刻。當然我們可以說每一季都評比，但是這樣子的成本比較大，不容易實施。
平衡計分卡是很多公司推出的新法寶，每個員工都有自己的KPI（Key Performance Indicator），衡量KPI的值就等於員工的表現。這樣子確實很難賴掉，可是經營一個組織真的要這麼累嗎？所有的措施都先想防弊，為了落隊的人傷腦筋，卻沒有認真思考公司未來要怎樣走？
設定每個人的目標與工作效率評比真的是一門大學問，主管們都不想花太多時間在這上面，但是如果沒有花時間做溝通，結果會更糟糕。有太多的企業面臨底下的人死做猛做，但總是不明白上面的人為什麼要這樣子做？公司裡面的人目標不一致，有人想做這個有人想做那個，就好像沒有確定目的地就匆忙趕赴戰場的軍隊，當然會打敗仗。
員工不清楚老闆的目的，是最常見的狀況。由於現代的組織通常很扁平，訊息很快大家都知道，老闆在做什麼，員工很快就知道，也很快就進行猜測，然後放下工作開始觀望等待，思考怎樣用最少力量達到老闆的需求，這樣的組織永遠到不了目標。所以遇到這種情況，老闆得自己檢討，其實是自己的言語與行動迷惑了員工，每件事情都大張旗鼓分配下去，結果每件事情都做不好。不如用精英小組，先把決策練好之後，再傳達執行，才會是正確的方式。
對於公司整體的目標，「標竿學習」可以說是很好的方式，拿同一個產業裡面的頂尖公司為目標，作為大家努力的典範。這個做法表面上看起來很明確，但實際上執行的經驗不是很好，因為大多數的公司往往畫虎不成反類犬。公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果。所謂的「運作周期」，指的是一個新的措施或者辦法施行之後，大約多久可以看到效果，有的公司很快，三天就看到，有些則需要三到四周不等。了解到自己公司的運作周期，才能做正確的目標設定。
採取一步到位或安步當車的目標設定方式，也是取決於公司的文化。執行力強，組織成員都是菁英，彼此的默契十足，對於變化的調適能力好的團隊，一步到位確實是很好的方式。但是如果是一枝草一點露的公司，就需要設定短期目標，慢慢向前摸索前進。事實上大部分的組織都是混合著這兩種模式在發展的，中階幹部肩負著將遠大目標切割成短距離的里程碑的任務，這件事情常常被忽略，也因此總是成為大多數組織擴大之後快速崩潰的原因。
公司裡面的每一個人，常常都被賦予多重任務與多個目標，但理論上這其實是不應該發生的現象。因為我們想做的事情很多，可惜的是人力不足，或者因為是矩陣式組織，所以每個人都要接受各方的任務指派，造成分心與力量分散的現象。佛家《百喻經》中提到，在黑夜裡行走，所能做的就是「看腳下」，一步一步前進。如果你遇到不知道該怎樣設定目標的情況時，不妨想想看，這麼多的方向裡面有沒有最短距離的共同點？有的話就去做那個，做到再來想下一步吧！
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。

 文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-07-30
 
 透過分享，可以讓問題員工與問題團隊快速融合在一起。要導正公司裡的問題兒童，要靠公司文化

 

人們在面對問題時，如果能想清楚真正的問題是什麼，找出誰是問題的擁有者，認清問題是從何而來，再決定是否真的需要解決這問題，就能免於落入思考窠臼，找出最適化的解決方案

真正的問題是什麼？──你想通了嗎？ （Are Your Lights On？──How to Figure Out What the Problem Really Is） 唐納德．高斯（Donald C. Gause）、傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）／著 蘇耿弘／譯 經濟新潮社出版 售價：260元

這是一本和問題解決有關的書，為《你想通了嗎？》的改版書。它早在1982年第一次發行，至今已成為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡，探討了解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。
本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解，面對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找出誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。
在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus
Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不
改善，他們就要馬上搬離這裏。
底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
（1） 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
（2） 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
（3） 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
（4） 房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。
（5） 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。
遇到這種情況，你該怎麼做？
一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
（1） 加快電梯的速度。
（2）在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
（3） 從大廈外裝設新的連接電梯。
（4） 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
（5）把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
（6） 限制進入大廈的人數。
（7） 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
（8） 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
（9） 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：
（1） 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
（2） 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。
在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍（Diogenes Diplodocus, Diplodocus原意為梁龍，是恐龍的一種）先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：
（1） 把房租提高，如此一來，只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。
（2） 說服所有承租戶，正因為電梯的狀況如此，所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。
（3） 說服所有承租戶，他們應該給自己更多機會運動一下，比方說，建議他們多爬樓梯不要搭電梯，同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。
（4） 把整棟大廈燒了，換取火險的理賠金。
（5） 控告大廈的建商。
（6） 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。
比對前面的兩個列表，不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們，不要只是急著找出解決方案，而是應該先確定：
問題是什麼？
問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案，而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手，外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後，通常的確會跑出許多解決方案，不過不一定適合手上的問題。
當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
對於想要成為問題解決者（problem
solver）的人來說，他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說，最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決
者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌，那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。
為了練習這種心念上的轉變，問題解決者應該在開始解決問題之前，先試著釐清底下這個問題：
誰有問題？
並接著對擁有問題的每一個人，問說：
你認為問題的本質是什麼？
信差彼得的請願書計畫
如果以上班族的觀點來看，雷龍大廈的問題可以解讀成：
我該怎麼做才能以最少的時間和精力，走完每天必經的工作路線？
而對於房東梁龍先生來說，問題則可能被解讀成：
我該怎麼做才能擺脫這些該死的抱怨？
如果兩方（還是三方？）不能坐下來談一談，那麼要有一個雙方都滿意的解決方案似乎是不可能的。儘管前景不樂觀，不過，還是必須有個有效率的問題解決者，先促成一次會議再說──不管會議最後是否能夠達成共識，至少，先把這些人聚集起來。
為了引起梁龍先生對「問題」的重視，一位在雷龍大廈，吹毛求疵財務信託公司（Finicky Financial
Fiduciary，簡稱3F公司）工作的發信差彼得．皮根霍爾（Peter
Pigeonhole）決定發動一項請願書計畫。利用信差的職業特性，他光在3F公司就蒐集到為數可觀的簽名。此外，透過和其他樓層信差的交情，他順利擴
展了這份名單。
彼得希望盡量多蒐集一些簽名，因為，梁龍先生最不願看到的就是，請願書上滿滿的簽名。因為對梁龍先生來說，消除眼前所有的抱怨是他的問題。如果抱怨沒有被
清楚記錄下來，只是在耳語流傳，那麼，只要故意忽略就沒事了。誰知道？也許時間一久，問題自然就消失不見了！基於這個想法，當梁龍先生收到附有24份簽名
的請願書時，他決定什麼都不做。更正確的說法是，他退回了請願書，並在上面註明「收信人拒收」。
想藉由退回請願書來軟化信差的送信意志，就像想藉由搖動俄國旗幟來改變資本主義者的信仰，都是一樣不切實際。這麼做只是惹惱了這群請願者。為了報復，他們決定採取更進一步的行動。（現在，他們想到了一個點子！）
於是他們推派了一群代表，請這些人親自打電話跟梁龍先生聯絡，不過，梁龍先生還是繼續沿用他的不理睬策略來解決他的問題，他告訴祕書，如果是這些人打電話來找他，一律回答「不在！」
如果梁龍先生以為他的策略可以一直奏效，那麼，他就太小看這群信差出身的請願者，矢志達成任務的意志力了。經過策略的沙盤推演，這群人決定直接前往梁龍先
生位於史卡斯戴爾莊園（Scarsdale
Estate）的住所拜訪。為了確保到時候訊息能充分傳達，他們還特別帶了四張抗議牌、三個臭氣彈以及兩位外勞。當梁龍太太開始對著梁龍先生大吼大叫的時
候，問題已經無法再視而不見了。
在和員工代表短暫的討論之後，梁龍先生同意聘請一家顧問公司來分析問題，同時，員工代表也同意取消史卡斯戴爾莊園的抗爭行動。這樣，對梁龍先生來說，眼前梁龍太太的問題算是解決了。
不過，時間一分一秒過去，員工們卻絲毫感覺不到事情有任何進展──連個顧問的影子都沒看到。不是應該會有些留著短髮、戴著領結的傢伙，拿著附有紙夾的筆記板到處走來走去問問題嗎？至少梁龍先生應該請他的外甥，拿著計算機在雷龍大廈裝模作樣一番才對呀。
經過明查暗訪後，皮根霍爾發現，梁龍先生根本沒有真的要雇用任何顧問公司。因為員工們無法負擔每天到史卡斯戴爾莊園抗議的旅費，所以他們決定採取另一個新的策略。
利用他們信差的職業特性，這群員工開始對外散佈一個謠言：「如果電梯服務再不改善的話，美國勞工協會（American Congress of
Labor，簡稱ACL）即將把雷龍大廈的勞工組織起來，成立雷龍大廈勞工協會。」在此以前，向雷龍大廈承租辦公室的管理階層，從不覺得電梯在使用上有什
麼問題。這些人可能每天一大早就來上班，然後待到很晚才下班；或者，很晚才到公司，又提早離開。而且，大廈的各個樓層，早就有一些小巧精緻、非開放的休息
室，供這群男性管理高層使用（雷龍大廈裏並沒有女性的管理高層）。
當「美國勞工協會即將把雷龍大廈的勞工組織起來」的謠言傳到管理階層的耳裏，他們的背脊突然不自覺地抽動了起來。從此時此刻開始，問題已不再專屬於房東和
員工代表了──公司管理階層成了擁有問題的第三方。為了避免謠言成為事實，管理階層於是開始游說擁有問題的第二方──房東。
直到剛才，房東和員工代表對於問題的看法一直沒有交集。甚至聽不進對方的一字一句。不過此刻開始，我們似乎看到事情可以有些進展了。當問題圈裏，有兩方同時因為問題沒有解決而感到痛苦的時候，我們知道，問題最終一定可以找到解決方案。
美裔印地安人把這種問題解決技巧稱為──「穿著別人的鹿皮軟鞋走路。」（walking in the other person's moccasins.）特別是當鞋子是以濕潤的生牛皮製成的，在它開始慢慢變乾的時候，穿在腳上會感到特別合腳而且舒服。
到目前為止，我們還是無法預測，最終問題會如何被解決。雷龍大廈租戶的律師們可能會終止和房東的租賃契約。房東可能會賠本把大廈賣掉，並且／或者從大廈頂樓往下跳。雖然這樣的做法又會產生新的問題，不過，可以確定的是：這麼一來前面的問題將就此消失。
先撇開上面太過激進的做法，假設，每一個問題擁有者的頭腦都很冷靜，都會理性地解決問題。房東和律師代表們決定先開一個會，確認問題的本質到底為何。屈服
於美國勞工協會即將介入的謠言，到了最後一刻，他們只好勉強同意讓一位員工代表參與會議。在會議上，一陣故作姿態之後，大家都體認到，自己需要取得更多的
資訊。
梁龍先生曾經試著忘記員工過去所進行的各種抱怨，然而，在他心中還是很難抹去「這群員工是天生的抱怨者」的印象。
管理階層從未花費足夠時間去仔細思考問題。對他們而言，這根本是個膚淺的問題，真正令他們困擾、厭惡的是各種的勞工組織。
對於員工代表而言，他們十分希望能夠「給房東一點教訓」，執著於這樣的意念，他們甚至忘了原先只是希望電梯服務能夠有所改善的初衷。
有關會議的細節我們不再多作描述，在此，我們要說明的是，透過會議我們得到了來自三方的意見回饋：
（1） 房東並不滿意，因為他不斷受到騷擾。
（2） 承租的各公司高層並不滿意，因為他們的員工不高興，還有就是勞工即將組織工會的威脅。
（3） 員工們並不滿意，因為房東總是對於他們的訴求視而不見，另外，惡劣的電梯服務同樣令他們感到憤怒。
從上面的觀點來看，現在問題至少有三個。
就算從不同的角度切入，問題還是有三個：
（1） 我們該如何確定「哪裏出了錯？」
（2） 是什麼錯了？
（3） 該怎麼處理它？
第一個問題很快就能解決。皮根霍爾被任命找出問題到底是什麼。他將會找出一個三方都能接受的問題定義。為了這個任務，3F公司決定放他一個月的假。這是對他接手任務的一個獎勵──現在，這是他的問題了。

今天跟老爸騎著腳踏車逛蓮花園
看到大家都是傍晚出來澆花 跟家裡一樣
最近實在是太熱了
大家日出而作

之前碰到心煩的事
懶得打網誌
因為MIS需要，就申請帳號囉
從無名偷偷溜來痞克邦囉