領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客 
上一次提過了角色分工對IT部門的重要性，企業運用IT打造服務臺的時候，必須一併打造一套分工體系，才能確保管理上的能見度。其實業界已有不少行之多年的角色分工，例如產品的上中下游就是其中一種體系。 
業界高度分工的結果，不只是讓企業角色專業化，還會反過來限制企業所能扮演的角色。倘若企業忽略了自身角色的衝突，反而會做出錯誤的決策進而影響未來發展。 
舉例來說，宏碁集團在分割成為宏碁和緯創之前，就擁有兩個相互衝突的角色。首先，宏碁是品牌商的製造服務提供者，幫國際大型品牌商代工生產電腦產品。其次，宏碁自己也是電腦品牌的經營者，正是這些國際電腦品牌商的競爭者。 
文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-08-18
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撰文者：

出自McKinsey Quarterly

文章內容：

1. 開放式共同創作(Distributed Cocreation)變成主流
開放式共同創作模指的是由網路上來自四方的人所共同創作，企業要經由調查來找到合適參與者、提供回饋及正確的誘因以刺激參與、並給予高度信任。

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對以色列人來說，激烈辯論經常被視為解決問題最好的方法。英特爾高層與該公司的以色列團隊之間，曾發生過一次歷史性的正面衝突。那次爭辯，決定了英特爾與筆記型電腦能否存在至今的重要關鍵 
新創企業之國：
以色列經濟奇蹟的啟示 
書摘─以色列工程師的性格：對的事就要力爭到底文/iThome (記者) 2010-08-20
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收獲幸福！兩個人能走到一起是缘份，能一起走一生，是幸福。

http://zh-tw.facebook.com/note.php?note_id=140073216029830&id=183954419870

人生每個階段都有不同的故事

幸福要維持這麼久...很不容易

所以如果能像文中那樣 真的很幸福

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會做生意的人，日日夜夜投資與努力的是在於提高乘數，創造價值，相反的，任何無法創造價值的製造，總都是會有更便宜的勞工來取代
做生意是門大學問，可是在這門學問上，有多少人算真正及格呢？顯然並不多，或許過去在經濟高速成長，人工成本低廉的時候，曾經有很多人賺到很多錢，但是這些年來也漸漸地賠了回去。這中間的問題在哪裡？大多數人的努力都未曾停止，甚至還加倍，但是利潤越來越薄，競爭越來越激烈，路越走越窄。
「要說做生意」，前一陣子朋友的老外客戶來臺灣，他緩緩地用英文解釋，「其實就是一個multiplier」。我的朋友解釋說，他在講的就是我們常常說的「價值」。一個產品，老外從我們這邊買去，乘上三倍賣給消費者是正常的事情，可是我們賣給老外的時候，怎麼可能乘上三倍，能賺個30％算是很了不起了，甚至很多人都自稱茅山道士（毛利3％到4％），所以乘數multiplier的差異，變成了辛苦的人更辛苦，悠哉的人更悠哉。
乘數 文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-06
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公司文化不同，同樣事情的執行方式與結果可能就不同。所以目標的設定必須要考量到公司的文化，尤其是「運作周期」，才會有立竿見影的效果
人是一種愛打折的動物，總希望用最小的力氣與花費來得到最多的東西。工作上面如果能交差了事就好，幹麼多做那麼多？也就因此，為了讓這些愛打折的人能夠達到組織的目標，不致於脫隊，管理者習慣設定一個高目標，這樣子就算打折也還是可以達到預期目的。事實上人的心理也是這樣子，以前唸書時候體育老師也說過，實際及格成績是25分鐘跑2,000公尺，但如果他宣布25分鐘內跑不到5,000公尺的人要死當，所有的學生都可以在25分鐘內跑完3000公尺。可是如果他將實際的及格成績宣布，就總是會有人跑不到這個目標。
《貞觀政要》是唐太宗治國的語錄，其中一直強調領導者的誠信。有一個長輩很堅持誠信這件事情，他也認為給員工設定目標應該一就是一，不要灌水讓員工去打折，這會成為習慣。但是要維持誠信，就必須要祭出懲罰，達不到目標的人，即使是表現很好的員工也要處罰，這點就很困難。有越來越多的經營者發現，大部分的懲罰性條文都是用來對付那些「愛打折」的員工，可能這些人數量很少，但總是會讓管理者花最多心思來處理這些人的問題。很多人會嘗試用A-法則來測試上司的底限：「每件事情都不做到最好，只做到A-的程度」，老闆可能第一次挑出來、第二次挑出來，如果第三次以後懶得挑了，那麼就達到目的，逼近了老闆的極限。
「所以有設定考核與加減薪制度來防止大家偷懶！」負責人資的長輩說，「人不會跟自己薪水過不去吧？」這個思考模式沒錯，但是管理者也有健忘症，假設一年裡只有第四季做全年度的考績評比，那麼有些人就是會前三季A-，第四季A+，老闆其實不太記得前幾季的事情，反而對於最近同仁的努力印象深刻。當然我們可以說每一季都評比，但是這樣子的成本比較大，不容易實施。
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-08-13
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 文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-07-30

 透過分享，可以讓問題員工與問題團隊快速融合在一起。要導正公司裡的問題兒童，要靠公司文化

  朋友在半夜裡跟飆車族擦撞，幸好雙方都沒事，不過那幾個飆車的青年卻圍過來想要狠狠地揍我朋友一頓。當時朋友靈機一動，拿出香菸來自己抽了一根，然後遞過去給帶頭的說：「有話好說，先抽支煙吧！」抽著抽著聊了起來，這些年輕人是學校放牛班的學生，算是被老師與社會放棄的一群，不過飆車可以讓他們感到自我的存在，至少同年齡的好學生沒膽做這種事。這讓我想起，Apple的Steve Jobs年輕時也是一個飆車族。「你的意思是說我可能遇到了幾個未來的賈伯斯？」朋友對我的發言感到疑惑。「對啊，如果當時你有辦法感動一兩個，說不定真的會這樣！」

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人們在面對問題時，如果能想清楚真正的問題是什麼，找出誰是問題的擁有者，認清問題是從何而來，再決定是否真的需要解決這問題，就能免於落入思考窠臼，找出最適化的解決方案
　
真正的問題是什麼？──你想通了嗎？
（Are Your Lights On？──How to Figure Out What the Problem Really Is）
唐納德．高斯（Donald C. Gause）、傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）／著
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  • Jul 20 Tue 2010 13:54

  • 卸

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提示：威寶
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今天跟老爸騎著腳踏車逛蓮花園

看到大家都是傍晚出來澆花 跟家裡一樣

最近實在是太熱了

大家日出而作

日落也作

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之前碰到心煩的事

懶得打網誌

因為MIS需要，就申請帳號囉

從無名偷偷溜來痞克邦囉

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