書摘─馬雲談阿里巴巴如何建立企業價值觀 |
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阿里巴巴CEO馬雲：價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標
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百萬商學院：九種由中國撼動世界的創新思考
張亞勤、張維迎／主編
高寶書版出版
售價：300元 |
關於阿里巴巴，最早的想法非常簡單。我在1999年前後做了一個判斷：中國一定會加入WTO；加入WTO之後，中國前5年一定以出口為主，後5年一定以進口為主。當時，我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。至於阿里巴巴這個平台的誕生，說起來有些偶然──我在北京工作了14個月，離開北京的前一個星期去了一趟長城，看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」，我心想，這就是最早的BBS，假設能夠把網站做得極其簡單，一打開所有人都會用，是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢？
但是，我的想法和技術人員存在很大的衝突。我認為BBS必須進行管理，想賣什麼、想買什麼，什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放，要做出規定，進行分類。我們的技術人員卻說，這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。但是我堅持必須分類，進行管理，並命令技術人員照做，阿里巴巴就這樣產生了。
以業務創新求生存
2003年我第一次去哈佛MBA演講，談到阿里巴巴存活下來的原因，主要有以下三點：
1.我不懂技術：直到今天我仍然不懂網際網路技術，不懂電腦，不明白軟體是怎麼寫出來的。但我堅信技術是為人服務的，因此，我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用，如果我不會用，就表示80％的人都不會用，技術人員就得重新開發。正是這個原因，阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單，中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。
2.我沒有錢：我們的創業極其艱難，最初是由18個人湊了10萬元起家的，我們都能體會缺錢的難受滋味。因此，雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的，但我們還是保留了當年的習慣。很多創業者犯錯不是因為沒錢，而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯，有了錢就可能亂犯錯。
1999年，我們融資了100萬美元，首先想到要請最優秀的人，例如跨國公司的副總裁、MBA，最好是世界前500強的人。當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算，說今年需要1,200萬美元，我很驚訝。過了一段時間，他說很抱歉算錯了，其實最少要2,000萬美元。我們總共只融資了100萬美元，資金明顯不夠，怎麼辦？最後只能請他離開。
這些經歷使我們明白，企業不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎很好，但如果裝配在拖拉機上，那麼一發動引擎肯定會爆炸。企業發展必須一步一步往前走，靠的是腦子而不是錢。做企業拚的是智慧，拚的是勇氣，拚的是團隊合作。
3.我不做計畫：從1999年做網際網路到今天，我只寫過一份商業計畫書，被創投公司拒絕之後，從此不再寫計畫書。其實，計畫書寫得越厚，越容易脫離現實，如果公司不按照計畫書做事，等於欺騙了投資者；如果按計畫書運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我們不訂計畫。
以團隊創新提升領導力
網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系，阿里巴巴能夠發展到今天，就在於我們非常重視客戶服務，也重視以強大的技術支撐業務運作。
但是，像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司？我認為，外行領導內行的關鍵是尊重內行。我從來不跟工程師吵架，唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。我代表了中國80％的不懂電腦的人，客戶的需求就是我的需求。有矛盾的時候怎麼解決？首先是互相理解和尊重。此外，美國前國務卿鮑威爾曾說，如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦？第一，retrain him（重新培訓）；第二，remove him（調離）；第三，fire him（開除）。如果不這麼做的話，其他人會覺得洩氣，公司計畫最終就無法執行。
領導者永遠別跟下屬比技能，要跟他比眼光，看得比他遠。再來，要比胸懷，對待部下、員工、團隊要包容，合作不是一天、兩天的事，如果你是對的，永遠有機會去證明。最後要比實力，領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。
說到團隊，中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合，但這樣的團隊很難找，我更喜歡西遊記團隊──唐僧沒有多少能力，但目標很明確，就是取經；孫悟空能力確實強，但是麻煩也多，成敗都在他；豬八戒要做事時能躲就躲，有吃有喝的時候來得最快；沙悟淨不管什麼使命感、價值觀，一天8小時打卡上班，默默工作。這樣的團隊是生活中真實存在的團隊，經過了重重難關，最後取得了真經。阿里巴巴從18個人發展到1萬多人，我們感覺越來越輕鬆，就得益於基於這種理解而建立的公司文化。我們團隊文化的核心是「我們都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事」，我們不需要精英。
我以前經常反對MBA，現在不會了。但對於剛畢業的MBA，阿里巴巴會把他們放到第一線，比如去做銷售，6個月以後活下來的，他們說任何話公司都會洗耳恭聽；如果沒撐過6個月，那麼再見。我們對MBA的理解就像打籃球，他們可能都是200公分，但打籃球的時候不願意蹲下去；我們這些人就是160公分，但天天在練，所以投籃很準。當然，組球隊的時候不能只找矮子，也要找高個兒。關鍵在於MBA進來以後，要能夠融入團隊。
現在我讓很多同事去讀MBA，並且不希望他們每門科目都好，重要的是選擇需要的東西，或者按照自己的能力選擇學習的內容。學了以後，再把所學忘掉，才算畢業；如果他們跟我說，書上是這麼寫的，就表示知識尚未成為本能。他們讀完MBA之後，我發現這些人的思考不一樣了，看問題的角度不一樣了，效果確實很好。
以價值觀創新打造凝聚力
員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍，不帶一僧」，因為和尚沒有欲望，所以難以管理，寺廟的方法是用文化去管，而不是制度。阿里巴巴沿襲此道，用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。我的員工不能為我工作，而是要為我們共同的使命工作。只有依靠共同的使命感，員工才能長期共事，才能朝同一個方向前進。
100多年前，奇異（GE）創業的時候確立了使命感：要讓世界亮起來。於是，所有員工都朝著這個方向，做的電燈泡越來越亮、越來越好。迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心，之所以拍了這麼多電影，就是為了讓大家開心。阿里巴巴內部的使命則是「讓天下沒有難做的生意」，也就是藉由網際網路，讓中小企業做生意變得越來越簡單。為了不讓使命感變成空話，必須進行考核，促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。任何事物違背了使命，都必須去除。
除此之外，必須要有價值觀。阿里巴巴公司要求員工講究誠信、激情、敬業；做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。這些理念不一定對，但一旦確立，就必須按照這個價值觀去做。至於怎麼確保員工去執行呢？方法還是考核。從2003年到現在，我們每個季度都考核，縱座標考核業績，橫座標考核價值觀，兩個指標各占50％，對每一項執行情況進行評分。
價值觀的塑造，就像一個人鍛鍊身體。身體好的時候一點感覺也沒有，等到生病的時候，成果就發揮出來了。價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用，所以公司要走向世界、走向成功，一定要樹立使命感、價值觀，和共同目標。而且這三者不能只是貼在牆上，而是必須落實在行為上，必須時常進行考核。（摘錄整理自第二章）
《作者簡介》
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張亞勤 |
1966年出生山西太原。現任微軟公司全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席，負責微軟在中國和亞太地區的科研及產品開發整體佈局。 |
張維迎 |
1959年出生于陝西省吳堡縣。現為北京大學光華管理學院院長、經濟學教授、北京大學網路經濟研究中心主任。
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看解方：內部溝通，5點就通！
客戶當前，需要立刻回應，回頭自家同事卻意見不同調……，以下5種狀況，你是否曾為此頭大？
文／黃亞琪
2010年12月 Cheers雜誌
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作者：西西莉雅．艾亨 / 出版社：春光
定價：280 / 售價：210
《最後的禮物》寓意無限
每天為了在工作上有更好的表現，而過著和時間賽跑的生活，即使被家人抱怨，也不願停下腳步，這是你的生活寫照嗎？大方奉送承諾，卻也守不住承諾，你是這樣的人嗎？一手建立家庭，另一手的行徑則粉碎自己如此賣命打造的一切事物，這樣的人生你要嗎？
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如果用IT人擔任CIO，他能夠善用資訊科技的技術，但是他很容易會以為只要解決業務單位現在的問題，就能夠滿足使用者的需求；業務經理出身的CIO，他對公司營運的作業過程很清楚，但是他很容易會認為只要運用資訊系統來加快現有的作業流程，就能改善績效。
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如果你是企業的CEO，你認為管理資訊部門的CIO，需要有什麼樣的特質，你會選擇了解公司營運的業務經理來當CIO？還是技術專精的IT人呢？我認為這兩種人都不夠好。
用IT人擔任CIO，他具有技術能力，能夠善用資訊科技的技術，規畫出最強的系統功能來滿足業務需求。但是，當他為使用者規畫系統時，很容易地會以為只要解決了業務單位現在的問題，就能夠滿足使用者的需求。
而業務經理出身的CIO呢？他對公司營運的作業過程很清楚，但是從業務的眼光，他很容易會認為只要運用資訊系統來加快現有的作業流程，就能夠改善績效。
我認為這兩種人，都只能看到企業現在需要做什麼（what need to be done），而沒有了解企業應該要做什麼（what should be done）。只具備技術或者業務單方面思維的CIO，很容易只解決了眼前的問題，而沒有考慮到未來的問題。
先用一個生活上的例子來解釋。父母帶小孩出國時，因為小孩沒有身分證，父母親需要到戶政事務所申請戶籍謄本，提供外交部一份官方認可的身份文件，才能夠辦理護照。過去民眾要親自到市公所排隊申請，現在可以透過網路申請電子版戶籍謄本。
申請過程電子化以後，市公所排隊人潮減少，公務員的負擔減輕，而民眾只需列印電子版戶籍謄本，就能到外交部申請護照。資訊系統看起來的確解決了當下的問題。
但是，如果真正了解問題的本質，你會發現戶籍謄本只是兩個機關溝通資料的媒介，不論針對戶籍謄本的作業程序做多少自動化的改善，都是讓民眾跑腿，只是速度比較快而已，其實沒有徹底解決問題。
回到問題本質的角度來思考，我認為應該要做的是建立兩個機構之間的資訊交換機制，只要外交部取得民眾授權，就能使用戶籍資料。真正應該做的是讓民眾不需要再跑腿，而不是像現在的作法，只是加快民眾跑腿的速度而已。
CIO必須能夠兼具業務和IT兩種思維，從使用者的需求中，了解問題的業務本質，挖掘其中的科技機會，才能從根本上一次解決問題。
再用企業倉儲管理的例子來看，一間企業如果有4個分散在各地的倉庫，在過去，因為網路設施不發達，只能將4個倉庫分開管理。但是，現在的資訊科技，已經足以打破時空限制，用一套系統來管理4個實體位置不同的廠房庫存。CIO如果還是用過去分開管理的觀念，用4套系統來管理4間倉庫，你認為這樣的CIO會有競爭優勢嗎？
如果每一間7-11都使用1套獨立的POS系統來管理進貨，4千家7-11就會有4千套POS系統需要管理，你認為統一企業還會有競爭力嗎？
但是，現在還有許多製造業者，仍舊是每座工廠都建置1套ERP系統，資訊部門還需要開發很多客製化的資料交換機制，才能讓管理高層取得決策用的參考資訊。為什麼CIO不回到企業營運的角度，思考管理高層決策需求的本質，打造一套更能協助營運決策的資訊系統，而不是每天將資訊部門的力氣耗費在整理資料、彙整系統的過程中。
如果每一個業務單位提出一個需求，CIO就去滿足一個需求，沒有思考問題的本質就來解問題，那麼CIO你的工作永遠做不完。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁
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文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-10-19 |
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現在企業大多不會將機房設置在地下室，但有不少企業會有安全的迷思，誤以為安全問題只存在電腦內部，解決電腦內的威脅就好，卻忽略了很多實體環境上的不安全
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最近的凡那比颱風對南臺灣造成了很大的災情，高雄市、屏東縣很多地方10年來頭一次遇到這樣的淹水災情，積水深達一層樓，很多大樓的地下室都泡在水中，像高雄大學工學院有不少位於地下一樓的實驗室，設備全都泡湯損壞。文藻外語學院也同樣災情慘重，5棟大樓地下室淹水，放在大樓地下室的伺服器全數損壞，學校網站和網路服務全面中斷。
其實，臺灣有很多政府機關的電腦中心都設置在地下室，例如忠孝東路上的警政署資訊中心就是在地下一樓，全國最重要的警政資訊系統都在地下室的伺服器中，尤其是成立時間較早、歷史悠久的政府機關，通常將機房設置在大樓地下室。
在這些政府機關成立多年，資訊部門往往是最晚成立的新單位，而且多是任務編組的單位。機關空間都已由既有單位使用多年，後成立的資訊部門只能分配到大樓中位置最差的地方：地下室。
可是，地下室卻是大樓中最不安全的地方，一旦發生像凡那比颱風這樣的淹水災情，在地下室的機房設備通常很難倖免。
除了位於老房舍的公家機關以外，現在企業大多不會將機房設置在地下室，但有不少企業會有安全的迷思，誤以為安全問題只存在電腦內部，解決電腦內的威脅就好，卻忽略了很多實體環境上的不安全。
因此，這些企業多半只會想到如何防止駭客入侵系統，只會關注於各種資安產品和技術，卻忽略了一些更根本的資安威脅，例如地下室淹水所造成的硬體破壞，這也是非常嚴重的安全問題，損失可能更甚於系統被入侵。
從實體安全來看，不只機房不該放在地下室，連通訊設備、電力設施或冷氣設施都不能放在地下室，其中任何一項發生問題，整套系統就會停擺。
南港軟體園區中有一家大型的系統整合業者，納莉颱風襲臺時他們也發生了淹水的災情，雖然樓上機房一切正常運作，但是網路連外設備卻位於地下室，線路全部泡水，伺服器同樣無法對外提供服務，導致全國性服務中斷好幾天。
如果你忽視實體安全、沒有配套的內部安全管理制度、缺乏安全的SOP規定，你的公司就會不安全。莫非定律告訴我們，只要可能發生的事情，就一定會發生，而且會在最不該發生的時間發生，還會發生最壞的情況。那些你認為不會發生的安全威脅，往往是最大的威脅。
資安產品和技術不是不重要，而是這些都只是基本的必要條件，企業還需要考量整套作業流程的End-To-End安全配套。
即使企業另外建置了備援機房來預防地下室淹水問題，這也是一種不得已情況下的解決辦法。備援機制就像是汽車的安全氣囊，最好連一次都不需要用到。保護自己最好的辦法，應該要遠離危險，而不是讓自己常常處於不安全的處境中，再來講究身上的防護措施夠不夠。資訊安全也是同樣的道理。
可是，大部分的安全機制都用來因應惡意的資安威脅，很少有機制是用來預防無意或非人為的威脅，例如像自然災害、硬碟老舊損毀、或程式設計師無能，沒有發現自己寫出問題程式等問題。忽視了這些非惡意的威脅，才是真正的危險。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁
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文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-10-21 |
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收買人心一直是身為領導者最重要的工作，但很多領導者卻把自己定位成管理者，沒有把團隊真正當成自己人
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中秋節前夕，我在朋友的公司裡面談事情，臨走前他拿了一盒月餅送我。當時我也沒有多想，就問他說：「你底下的幹部們也有收到你送的月餅嗎？」他笑笑說：「不用送啦，都是自己人！」因為我是客人，有可能帶來生意，所以可以拿到禮物，可是自己底下的人拼死拼活，雖然我們可以說公司發他們薪水就應該要做事，但是人情面總該還是得顧到吧？
長輩經營的顧問公司有一份資料顯示，如果送月餅給幹部，幹部就會把月餅拿回家給家人分享，這樣子家人會比較願意支持他繼續為公司打拼。收買人心一直是身為領導者最重要的工作，但很多領導者卻把自己定位成管理者，沒有把團隊真正當成自己人。
不要說是老闆，幾乎有80%的人都是這種心態：對客人好，對自己人差。因為我們常常想說，自己人就要多忍耐，一齊擔待一齊節省，因為「信任」所以不會彼此計較。這種情誼是可貴的，一同創業的革命情感，不去計較短暫的利益，大家忍辱負重把事業做起來。可是「一將功成萬骨枯」，到後來成就的是老闆，而老闆真的會好好回饋功臣嗎？我們不要去挑撥離間當前企業的高級幹部與老闆之間的感情，不過如果公司真的在乎同仁的貢獻，是否也該有所表示呢？就算公司沒有這個福利，老闆自掏腰包也不會花很多錢吧？現在小錢就捨不得，以後還會願意給大錢嗎？這一連串的問號不是我發明的，而是實際詢問企業員工而得到的疑問。
《貞觀政要》中，唐太宗只要一聽到部下好的建議，二話不說桌子上的黃金酒杯馬上就送；曹操固然很受爭議，但是他對於部屬從不吝嗇，黃金珠寶良馬都是先賜給有功的將領。這兩個領導者用利益與信用建立團隊的文化，人才齊聚在團隊中都能同心戮力，而不會彼此猜忌爭鬥，因為表現好就立刻有獎賞。當前的企業當然不能立刻就送金條金幣的，但是不能把自己人放在利益圈子外，而且也不能說只有少數自己人獲利，其他的就馬馬虎虎。逢年過節的小禮物，生日到了的小慶祝，這種小成本大獲利的事情，身為領導者怎麼可以輕忽了呢？
有個長輩當他想要聘請一個技術人員的時候，總是態度很恭敬，但是當人員進到公司之後，態度就不一樣了，會板起臉孔來，這種情況讓同仁覺得很難受。孫子兵法認為，「戰勝攻取而不修功」最容易造成失敗，也就是得到之後不好好對待，反而鬆懈了或者認為自己人應該要共體時艱，結果禍起蕭牆，反而因為內部的問題造成了公司的動盪。如果對待部屬的態度能夠始終如一是最好的，或者可以跟人才講清楚，過去是朋友關係，進了組織就會有從屬關係，必須要請對方理解，有了尊重，才會有長遠的合作關係。
團隊裡面難免有新成員與舊部屬，新成員可能是空降，也有可能是併購之後收編的團隊。於是舊部屬會認為自己才算是「自己人」，新進來的人不算。這樣的想法是人之常情，不過既然大家在同一條船上，領導者就會公平以待之，在老闆的眼中，新成員也算是自己人，但是這樣往往舊部屬無法接受。這種情況就需要領導者與新進人員溝通，請他們主動化解與體諒這種氣氛，同時也需要讓舊部屬知道，強化組織是為了讓組織向上提升，這樣對大家都有好處。納入新血理論上要注入活力，不能因為新人占有了老闆的關愛，同時又沖淡了利益的分配，就爭寵鬧情緒。所以教育員工「格局」很重要，多一個人不會讓我們少太多分紅，但是如果我們鬧起來或者不肯focus在工作上，有可能半點分紅都拿不到！
在家庭裡也是這樣，我們對家人好的程度，理應超過對外人，不過實際上常常是相反的，因為外人可能有一天會帶給我們利益，而家人則是持續消耗我們的薪水。但是真的是這樣嗎？英國的科學家做了一個實驗，發現人還是只有在家裡才能放鬆。既然是這樣，就應該多帶給家人一些美好的事物，當我們罵老闆吝嗇的時候，想想我們對家人是否也很吝嗇呢？
將心比心，如果成為「自己人」沒有比較好，那為何要加入團隊呢？是因為成功之後可以分享龐大的利益嗎？還是只想實現一個夢？或許部屬離開團隊的時候，我們能夠很瀟灑地祝福他們鵬程萬里，但事實是，我們這些年培育的人終究是離開了，所有的事情得重新來過一遍，長年如此，公司還會有競爭優勢嗎？我們投注在員工身上的資產可能會變成敵營的武器！好好地關心團隊，不管是領導者、管理者，甚至只是一個小幹部，都應該給予團隊的同仁關注，讓他們感受到誠意，覺得自己被尊重。
「可是有些人就是尊重他們就拿翹！」擔任主管的朋友說，並不是每個人的修養都好到值得被尊重。話又說回來，我們不能因為一個人拿翹就移除對其他人的福利，而是應該針對這個越被尊重越拿翹的人進行溝通才對。身為主管或者是老闆，不能總是以為自己領導魅力十足，還是要持續的經營與耕耘才行。 |
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讀者文摘 2008/04/10
撰文／DIANNE
HALES
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一、廣結善緣
1、有什麼觀念，就有什麼行為；有什麼行為，就有什麼習慣；有什麼習慣，就有什
麼性格；有什麼性格，就有什麼命運。
2、對長輩謙虛是本分，對平輩謙虛是修養，對晚輩謙虛是高貴，對所有人謙虛是安
全。
3、廣結善緣，圓融的人際關係（EQ）：最偉大的溝通技巧，就是尊重別人的意見。
4、建立好人緣的「五心」：誠摯心、寬恕心、同理心、助人心、感恩心。
建立好人緣的「五好」：心地好、態度好、表情好、言語好、行為好。
5、心懷善念，日日是好日，和睦鄰里，處處是淨土。
6、願意聽人傾訴，以同理心「感同身受」，給予關懷、讚美、體諒。
二、增進「生活智慧」
1、「滿招損，謙受益」、「活到老，學到老」，不斷學習新事物，充實活力與智慧，也贏得大家的敬愛。
2、人生不如意之事十之八九：風吹柳動，未見柳折。忍得一番橫逆，便增一番氣度。
3、千金難買早知道，後悔沒有特效藥；經驗能教人聰明，吃虧能教人謹慎。挫折可以使自己成長。
4、認識別人容易，認識自己困難；為自己著想容易，為著別人想困難。
5、討盡天下便宜，就要上盡天下當；做盡天下好事，就能享盡天下福。
6、學得一分癡呆，多一分快活；學得一分退讓，討一分便宜。
7、安詳是處世第一法，涵容是待人第一法，謙退是保身第一法，灑脫是養心第一法。
8、真正的快樂，不在於擁有的多，而是計較的少。
9、山不轉，路轉；路不轉，人轉；人不轉，心轉。心隨境轉則煩，境隨心運則喜。
三、做好「情緒管理」
1、人緣好或不好，不完全靠天生條件或家世背景，根據社會心理學家研究發現，個人優點，往往成為影響人際關係的阻力，平傭缺陷反而是最大助力。
2、與人相處，平平淡淡；與人共事，和和氣氣；平淡則能持久，和氣則能永樂。
3、「攻人之惡，毋太嚴，要思其堪受；教人之善，毋過高，當使其可從。」（菜根譚)
4、處世讓一步為高，退步即進步的張本；待人寬一分是福，利人實利己的根基。 （菜根譚)
5、做一個心理健康到處受歡迎的人：柔軟、親切、樂觀、幽默、堅強、熱忱、耐煩、關懷、圓融、積極、知足、自信、開放、喜悅、平和。
6、避免做一個不受歡迎的人：易怒、急躁、固執、焦慮、激動、不進取。
7、樂莫大於無憂，苦莫大於多欲，富莫大於知足，貧莫大於貪婪。
8、學問使人謙虛，無知使人驕傲；虛心使人高貴，自負使人膚淺。
9、忍一句，禍根此處無從生；饒一著，切莫與人爭強弱；耐一時，火坑變成蓮花池；退一步，便是人間修行路。
布袋和尚：「手把青秧插滿田，低頭便見水中天；六根清淨方為道，退步原本是向前」。
四、講求「為人之道」
1、凡事與人比較，生活就會不快樂：中國古農村社會有句諺語，「寧與他人賽種田，不和他人比過年」。
2、凡不能信任的人，永遠難求成功。
3、存好心，說好話，做好事。
4、坦然接納自己，寬容對待別人。
5、有緣相識是福氣，懂得珍惜是智慧。
6、以喜悅的心，讚賞別人的成就。
7、饒人之過，則易於遷善；饒己之過，則己易於再犯。
8、不做壞事，不怕人言；不說壞話，不怕人疑。
9、路當窄處，須讓一步與人行；滋味濃時，須留三分與人食。
10、喜時之言多失信，怒時之言多失禮。
11、是非終日有，不聽自然無。
五、圓融「人際關係」
1、培養幽默感。
2、人際之間除了彼此欣賞、合作而覺得美好愉快外，有不少時候也須容忍、寬恕。孔子說：「獨學而無友，則孤陋而寡聞」、「益者三友，友直、友諒、友多聞」。3、講求溝通技巧所謂「運用之妙，存乎一心」，溝通要有效是要選擇較可能達成目標的溝通方式。若要指正別人的缺失或涉及隱私，不宜直接說出，以免侵犯別人，傷及對方自尊，宜採迂迴戰術，間接溝通，給彼此有緩衝空間。
4、溝通不定得「當面」，若彼此已有成見，誤解或情緒失控時，請人出面可能更好。
5、在情緒激動時，「氣話」殺傷力最強，「忍、忍、忍」冷靜下來，少說兩句，待雙方都理智時再溝通，免得「兩敗俱傷」。
6、批評或安慰別人時，不可公開化，避免對方承受不了週遭眼光的壓力，此不但達不到溝通的目的，反而招致對方怨恨，破壞了彼此的關係。「揚善於公堂，規過於私室」。
7、工作上的私下溝通即「非正式溝通」，若事前虛心請教，會議上即可收「水到渠成」之效。
8、待人誠實謙虛和氣，說「該說的話」而非「想說的話」。
六、結語
1、良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒。少說抱怨的話，多說寬容的話；少說諷刺的話，多說尊重的話；少說拒絕的話，多說關懷的話；少說命令的話，多說商量的話；少說批評的話，多說鼓勵的話。
2、少一分冷嘲和責罵，多一分體諒和關懷；短短幾句讚美，勝過長長一串指責。 3、做個受人歡迎的人－凡事為他人想，往往會有意外的收穫。
4、「答案不只一個」－懂得放心的人找到輕鬆；懂得遺忘的人找到自由；懂得開懷的人找到朋友。
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