- 10月 06 週三 201022:55
嗜睡
- 10月 06 週三 201011:06
誰來關心臺灣的IT人(iThome) 2010-09-27
| 文/吳其勳 (iThome電腦報副總編輯) 2010-09-27 |
其實，我們也辦過不少次調查，從每年的IT預算大調查、CIO大調查到臺灣IT 2000這類企業IT應用現況的調查，在這幾年也辦過了好幾次，因而我們自己也在想，為何之前沒辦過IT人的調查呢？
在一個資訊單位裏，CIO主導著資訊部門的走向，可說是企業e化重要的舵手，因而藉由調查CIO來探知臺灣企業e化的成熟度，當然是一件很重要的事；然而，在整個資訊單位中，領軍的CIO固然重要，衝鋒陷陣的IT人員也一樣重要，既然如此，關心臺灣IT人員在職場上的發展現況，就跟關心CIO在企業裏的角色地位是同等重要的。
出於這樣的初衷，我們決定今年要舉辦臺灣IT人的現況調查，讓IT人能更了解職場的發展，讓大家能更了解臺灣的IT人，並且停下來聽一聽IT人說他們的心聲。
「iThome 2010年IT人現況大調查」，在8月開始執行問卷調查，結果在第一個禮拜就有上千位IT人員參與了調查，最後問卷回收將近2千份，在以嚴格的標準剔除掉不具代表性的樣本之後，有效問卷總共有1,389份。這個數量絕對是臺灣第一次最大規模的IT人員調查。
IT人員熱情的參與，令我們驚喜不已，其中甚至有超過600位IT人特地寫下他們的心聲，這些字數加起來總共超過了3萬多字，得用了上百頁的A4紙才印得完。這樣的現象讓我們深刻體認到，雖然在大家的印象中，IT人員總是埋頭默默地工作，但其實他們很想要別人聽聽自己真正的心聲。
我們製作這次的IT人現況大調查，不只是為了讓大家更了解臺灣的IT人，我們另一方面也希望調查出來的結果，能有助於IT人規畫未來職涯的發展，因此，這次我們不只是邀請IT人員參與調查，還同步執行了另一項針對資訊主管的調查，請他們從主管的角度給予資訊人員建議。
差不多是一個多禮拜的時間，就有超過200位資訊主管回覆問卷調查，甚至問卷回收時間都截止了，還是有資訊主管要回傳問卷，而且，其中大多數的資訊主管都寫下了他們對於IT人的建議，有些人甚至寫了一大篇，可見資訊主管都很關心臺灣IT人的發展，他們很積極地利用這樣的機會給予IT人鼓勵與勉勵。由於這次IT人大調查報告的內容非常多，因而「CIO看IT人」調查與「IT人的心聲」這兩個部分，我們只能在下一期再登出，這一期則刊登臺灣IT人的現況調查。
「iThome 2010年IT人現況大調查」這份報告的出刊時間，我們特別選在iThome電腦報周刊9周年慶的期間刊登，其實我們心中是希望藉此對臺灣IT的人員致敬，因為臺灣企業IT的發展其實是靠你們苦幹實幹拚出來的，有你們的相隨，iThome電腦報周刊也才能繼續報導臺灣企業IT的發展，繼不斷向前衝。
臺灣IT人員加油！
- 10月 02 週六 201014:58
同學，同儕，同鄉，同心(iThome)
| 文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-10-01 |
話說同學，只要同一個學校就可以彼此提攜，也比較有信任感，例如臺大幫、交大幫之類的，由於校風不同，影響彼此的行事風格，也會影響合作的默契。學長學弟關係類似於日本的前輩晚輩關係，在公司裡面當然要靠學長來罩，同時也要努力幫學長做事，這樣就形成了「鐵」的合作關係。當然，同校比不上同系，同系又比不上同班，同班也比不上同一個寢室。我的長輩就說，學校是一種標籤，決定了未來職業生涯的命運。在我們還不認識一個人之前，難免會用學校來評估這個人的能力。
同儕的關係是建立在彼此對於專業程度的認同，在公司裡面，我們往往會有一些臭味相投的朋友，有些是因為彼此無利害關係，有些則是因為對於彼此的專業感到敬重，所以才聚在一起。雖然日後分開到不同的公司，也都往往會彼此有個照應。我們常建議晚輩，職業生涯之中總是要有一兩次待在大公司的經驗，除了看看規模與制度的運作，最重要的是貼上第二張標籤，未來可能會遇到很多跟這個公司有關的人，甚至是從同一個公司出來的，能讓彼此在還沒有合作之前就會感覺到信任。缺乏好學校的標籤並不重要，我們還有機會貼上第二張好公司的標籤。在我們拿到一張履歷表的時候，會從這個人待過的公司來看這個人的實力，待過好的大的公司，就會加分。日後不管換到別的公司或者經營自己的事業，這張標籤或多或少都派得上用場。
要說到同鄉，其實就是講同一種方言的人，例如大陸的臺商、港商、溫商、浙商……等。這種關係說來很奇妙，明明不會比其他講同一種語言的人親近多少，也沒有理由說講同一種方言就不會被騙，但是同鄉就是會有一種比較親近的感覺。同樣的，在同一個省、縣市、街……距離越近就越親。不過這也沒有特別的準則，但我知道在一個大團體裡面，例如工廠，還是得要避免同鄉聚眾的問題，因為有歷史以來，似乎只有同鄉在一起才會產生「暴力」的可能性，這種類似民族主義的情感，很容易點燃，也就因此往往成為管理上必須要注意的問題呢！
所謂的人脈經營，並不是要照顧好上面這三種關係，而是要從自己出發，先有實力，上面三種關係才有用。因為當我們要別人挺我們的時候，別人會先想：「如果這傢伙是扶不起的阿斗，那我就會被牽連了！」所以如果自己沒有實力，別人也不會願意相挺，或者被害一兩次就敬鬼神而遠之了。實力可以解釋成自身的專業、能力與人格，以及所屬組織所構成的影響力網，如果我們發現大多數的人脈是因為別人看在我們所屬的組織而建立的，這種人脈會因為我們離開組織而逐漸散去。但是如果是因為我們的專業、能力與人格被敬重，這種人脈會比較長遠，事實上在這個社會，有很多老闆與主管不停地在尋找這樣的人，並且給予他們機會。所以對一個還沒有發跡，或者覺得自己成就仍然不足的人來說，不停地累積專業、學歷、能力是非常重要的，否則機會來的時候，可能也抓不住。
人們會重視這三種關係，不外乎是因為信任，同學是同一個學校生產出來的，信任的是學校的品牌，相對的，同鄉與同儕也都是。而且，很多企業的主管也都是以同樣的角度來錄取員工，根據統計資料顯示，有80%透過這三種關係而建立起來的團隊比較堅強，也比較能產生默契，並且願意同甘共苦。
不過時代一直在改變，透過這三種關係來評斷一個人，有時難免成為粗糙的思考模式，也往往有預期心態導致後續不正確的結論。或許我們透過這三種關係可以建立很好的組織以及很好的客戶關係，不過我們仍得時時刻刻注意自己是否因此局限了好的人才、客戶或供應商，畢竟關係親密有些話就難講，有些事情就難做，等到弊端發生時再來試圖切斷，越密切的關係反而會造成越深的反彈與怨恨。很多領導者都提到，不管是這三種關係也好，八國聯軍也好，都不如「同心」重要；所以管理者與領導者，真正該思考的是，自己花了多少時間與努力讓團隊「同心」，而不是單單只靠一廂情願的信任關係而已。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士候選人，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。
- 8月 22 週日 201014:10
光環效應
【第318期】出刊時間：2010-08-16
親愛的讀者，您好：
成功經營企業的道理其實不容易掌握，絕非大多數商業書和暢銷書作者說的那回事。舉例來說，市場上每年會出版數百本新書，基本上都不出下列同樣的主題：
步驟一：告訴你績優企業鮮為人知的經營秘訣；
步驟二：研究成功企業成就卓越的原因，然後把這些觀念應用在自己的公司；
- 8月 22 週日 201011:45
小心，角色衝突會讓領域知識歸零
| 文/范錚強 (中央大學管理學院特聘教授) 2010-08-18 |
業界高度分工的結果，不只是讓企業角色專業化，還會反過來限制企業所能扮演的角色。倘若企業忽略了自身角色的衝突，反而會做出錯誤的決策進而影響未來發展。
舉例來說，宏碁集團在分割成為宏碁和緯創之前，就擁有兩個相互衝突的角色。首先，宏碁是品牌商的製造服務提供者，幫國際大型品牌商代工生產電腦產品。其次，宏碁自己也是電腦品牌的經營者，正是這些國際電腦品牌商的競爭者。
當宏碁的電腦品牌還沒有發展成功時，這兩種角色彼此不會衝突。但是，一旦品牌經營成功，角色衝突就會妨礙到發展。那些國際大型電腦品牌商自然不願意將最新產品交給競爭對手代工生產，平白洩漏技術和商機。為了持續取得代工訂單，宏碁就會有分割公司的需要，將兩種競爭角色區分成兩家獨立運作的公司，來取信客戶。在業界，這種情況屢見不鮮，友訊與明泰、明基與佳世達、華碩與和碩等，都是為了避免角色衝突的原因而分割。
最近幾年，很多企業為了簡化管理，將資訊部門從成本中心改為利潤中心，甚至更進一步成立資訊服務公司。例如臺灣水泥和臺泥資訊、明基和明基逐鹿、特力和鴻利全球等。也有產業龍頭成立軟體公司，希望憑藉著人力、技術和領域知識來贏取同業的訂單。
但是，領域知識對獨立資訊服務公司的助力，很多時候都只是一種假象。若要善用母公司領域知識的優勢，這些軟體公司必須將同一個領域的企業當成潛在顧客。
這群相同領域的潛在顧客中，有一些是上下游的企業夥伴，但更多是同一領域中的競爭對手。如果競爭對手採用其服務，那就會發生很嚴重的角色衝突。
例如甲公司成立了甲資訊服務公司，希望其競爭對手乙、丙、丁來購買甲資訊服務公司的服務，那甲公司就成為乙丙丁的服務供應商，也是其競爭對手。這種生意很難成功！所以，很多這一類的資訊服務公司，最後獲得的業務，大多都和其原來的經營領域無關。例如永豐餘造紙所成立的精業電腦，業務大多集中於金融領域，完全和紙業無關。
我遇到不少很有企圖心的CIO，以為自己對本行非常了解，同時擁有技術和領域知識，想將IT從公司裡獨立出來，成立另外一家公司，但是本行顧客往往都不買帳，這些CIO只好改賣他不熟悉的產品，不到幾年，就以失敗收場，這正是因為角色衝突的緣故。
這些資訊部門所衍生的資服公司，頂多可以接到原本母公司上下游供應鏈廠商的案子，除非母公司橫跨多個產業，否則，總有一天，上下游供應商的軟體訂單也會斷炊。競爭對手不買單，這群CIO所擁有的領域知識，完全無用武之地，只能憑著共通的IT能力和其他軟體業者競爭。
假設不考慮角色衝突的問題，從任何角度來看，資訊部門走出企業成為利潤中心是對的策略，但是角色衝突會讓你的領域知識歸零，你所以為的優勢其實都只是一種自以為是的假象。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁
作者簡介：
范錚強－中央大學管理學院特聘教授
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。
- 8月 21 週六 201016:18
麥肯錫嚴選十大科技所帶動企業趨勢(數位時代)
撰文者：
出自McKinsey Quarterly
文章內容：
1. 開放式共同創作(Distributed Cocreation)變成主流
- 8月 21 週六 201015:23
書摘─以色列工程師的性格：對的事就要力爭到底 (iThome)
| 文/iThome (記者) 2010-08-20 |
| 新創企業之國： 以色列經濟奇蹟的啟示 （START-UP NATION） 丹恩．席諾（Dan Senor）＆掃羅．辛格（Saul Singer）／著 徐立妍／譯 木馬文化出版 售價：320元 |
四個人站在街角……
一個美國人、一個俄國人、一個中國人，還有一個以色列人……
一位記者走向這群人跟他們說：
「不好意思……你們對肉類短缺有什麼意見？」
美國人說：「什麼是短缺？」
俄國人說：「什麼是肉類？」
中國人說：「什麼是意見？」
以色列人說：「什麼是『不好意思』？」
──麥克‧李（Mike Leigh），《兩千年》
初到以色列的人經常覺得這裡的人很粗魯。以色列人會毫不害羞地問他們根本不太熟識的人，問他們年紀多大，或者他們的公寓或車子多少錢，甚至還會告訴新手父母（通常是在人行道或在雜貨店裡遇到的陌生人），這種天氣不應該讓孩子穿成這樣。有句諺語是在說猶太人：「兩個猶太人有三張嘴。」用這句話來描述以色列人絕對正確。不喜歡這麼坦白的人可能不喜歡以色列，但是其他人卻會覺得這樣很新鮮，而且很誠實。
英特爾在加州聖塔克拉拉的高層執行長與該公司的以色列團隊之間，曾發生過一次歷史性的正面衝突。衝突發生時，英特爾以色列分公司的主管舒穆爾‧「穆里」‧艾登（Mooly，他也有綽號）不假思索，勇敢地用一句話來總結：「我們用以色列的方式作事，我們會力爭至死。」這也是chutzpah的典型案例。
英特爾公司多虧了那次爭辯，使得自己才能夠繼續存續下去。但這場長達幾個月的激烈爭辯並不只影響了英特爾，更決定了現在隨處可見、大家都視作理所當然的筆記型電腦，是否會存在的重要關鍵。
英特爾是以色列雇用人數最多的私人企業，每年從以色列輸出的總額達十五億三千萬美元。艾登擔任以色列分公司的負責人，他告訴我們英特爾在以色列建立公司的背景，以及英特爾對抗以色列之戰的故事詳情。
綜觀現代電腦發展史，資料處理的速度（也就是你的電腦得花多少時間處理任何事情），是取決於晶片電晶體的速度。
能夠把電晶體開關的速度（也就是電晶體的脈動，clock speed）做得越快，能夠處理的軟體也就更強大，就能將電腦從強大的計算機轉變成多媒體娛樂及企業機器。
但截至一九七○年代，電腦仍然主要是由火箭專家和頂尖大學使用，有些電腦的體積大到要佔去整個房間甚至是建築物的空間。能夠把電腦擺在辦公桌上或家裡，這種想法只出現在科幻小說裡。不過到了一九八○年，這一切都變了，因為英特爾在以色列海法的團隊設計出8088晶片，上頭的電晶體每秒可以開關幾乎五百萬次（四‧七七百萬赫茲），而且體積很小，能夠用來製造放在家裡和辦公室裡的電腦。
IBM選擇以色列的8088晶片作為第一部「個人電腦」的心臟，開啟了新的電腦時代。這也是英特爾的一大突破。根據新聞記者麥可‧馬龍的報導：「與IBM簽下合約，英特爾就贏了微處理器的天下。」
從此以後，電腦科技就開始往更小、更快的方向發展。到了一九八六年，英特爾唯一設在國外的晶片廠已經開始製造386晶片，廠房就設在耶路撒冷，處理速度是三十三百萬赫茲。雖然跟今日的晶片速度無法比，但英特爾當時已經認為這樣很「強大」，幾乎是8088晶片的七倍速。這家公司正平穩往前發展，這條道路也是英特爾創始人之一，葛登‧摩爾所預見的，他預測電腦產業每隔十八到二十四個月，就能把電晶體的體積縮小一半，晶片處理速度也能增加一倍。這樣連續的對半發展被稱為「摩爾定律」，晶片工業也是因為這項挑戰而興起，推出越來越快的晶片。
一切進展順利。但大概到了公元二○○○年的時候，另一項變數出現了：電力。晶片越來越小也越來越快，正如摩爾的預測一般，但是發展的同時也耗掉更多電力，產生更多熱能，晶片過熱的問題很快就會成為關鍵。顯而易見的解決之道是風扇，但是以筆記型電腦來說，用來冷卻晶片的風扇體積會大到裝不下去。業界專家把這條死胡同稱之為「電力阻牆」。
英特爾的以色列團隊率先預見這項問題。英特爾的海法研究中心花了無數個夜晚，喝著熱咖啡，吃冷掉的外賣食物，舉辦多次的腦力激盪特別會議，要想辦法繞過這堵電力阻牆。以色列團隊比業界其他人都更重視所謂的「行動性」問題，也就是想要設計出適合筆記型電腦使用的晶片，然後把這些晶片運用在各種行動裝置上。英特爾也注意到這樣的趨勢，所以讓以色列分公司負責為全公司製造行動晶片。
雖然身負如此重任，以色列團隊仍然不願融入英特爾公司的主流看法。「以色列研發團隊在接下行動晶片的任務之前，就已經一直鼓吹『行動性』的想法，可是這跟英特爾當時多數人的信念相違背。」英特爾以色列主管大衛‧「大弟」‧波穆特（Dadi）解釋道，他是以色列技術工程學院（相當於以色列的麻省理工學院）的畢業生，從一九八○年起就加入英特爾以色列團隊設計晶片。以色列團隊提出了許多不錯的「行動性」想法，其中有一個方法就是如何繞過電力阻牆。羅尼‧佛萊德曼當時擔任英特爾以色列團隊的高階工程師，他閒暇時的樂趣就是摸索著製造低耗電的晶片，這是公然違背主流的想法。主流見解向來認為，要製造更快的晶片就要輸出更多電力給電晶體。他覺得這有點像是要讓車跑得更快，就要催油門催得更兇，引擎轉速和車輛速度當然有關係，但到了某個時間點，引擎轉速會太高，就會過熱，車子就必須要慢下來。
佛萊德曼和以色列團隊瞭解到，問題的解決之道，有點像是車輛內的排檔裝置：如果換了檔，就可以放慢引擎轉速，但車輛速度仍然能提高。在晶片中則有不同的處理方式，那就是把傳達給晶片的指令分段。但是效果是類似的：英特爾以色列分公司低耗電晶片中的電晶體不必快速開關，不過經過一種類似車輛中換高檔的動作，仍然可以快速運作軟體。
當英特爾以色列團隊喜孜孜地將他們的革新發明介紹給加州聖塔克拉拉總部時，工程師以為他們的老闆會非常高興。還有什麼比車輛越跑越快又不會過熱更好呢？藉著降低引擎轉速，以色列團隊覺得他們挖到寶了。沒想到總部卻覺得有個大問題，畢竟整個業界在衡量晶片能力的時候，都是以引擎運轉有多快來決定的，也就是脈動。
就算以色列團隊的晶片能更快運作軟體，但是電腦的引擎（也就是由晶片電晶體所組成的）開關速度卻不夠快。華爾街分析家在考量英特爾股票吸金力（或散金力）的時候，是依據晶片的表現來決定的：脈動快：買；脈動慢：賣。若想說服晶片業及媒體，說應該淘汰這樣的公式，簡直就不可能。對英特爾來說更不可能，因為英特爾自己就是根據摩爾定律，創造了晶片業對脈動速度的仰賴；脈動快就是好東西，簡直已經變成反射性的信念了。這就好像要試圖說服福特汽車放棄追求更大的馬力，或者跟蒂芬妮珠寶說克拉數不重要。
「我們的概念不符主流，脈動主宰一切，而我們被摒除在外。」以色列團隊的羅尼‧佛萊德曼回想道。
英特爾總公司的晶片部門主管保羅‧歐德里尼想要暫且擱置整個計畫。脈動發展的教條被英特爾奉為宗旨，他們並不打算要召開研討會來討論是否改變這項宗旨。
可是對以色列人來說，「研討會」這個概念打從建國之初，就是以色列人耳熟能詳的部份文化。一九四七年三月底到五月這段時間內，以色列國父大衛‧本古里昂（在以色列的地位，等於美國人心目中的喬治‧華盛頓）就曾經先調查過巴勒斯坦地區猶太人的戰備能力，因為他知道如果以色列宣布獨立，就一定會開戰，為此他日日夜夜與人會面，探查詳情並傾聽各階層軍方人士的聲音。早在聯合國通過將巴勒斯坦分割為猶太區及阿拉伯區之前六個月，本古里昂就瞭解到阿拉伯和以色列衝突的下一階段，絕對和建國前的猶太民兵所參與過的戰爭不同。雖然戰鬥依然頻傳，但此刻猶太民兵們必須先退一步，為逐漸逼近的潛在威脅做準備。
在一連串的研討後，本古里昂發現那些民兵們在整軍經武的過程中展現出很大的信心，但是他自己卻寫道：「我們必須進行一個艱難的工作，那些核心人物認為他們手中已經握有法寶了，可是我們必須將這股信念徹底拔除。其實他們什麼都沒有，他們只有良好的企圖，只有潛力，但是他們必須知道：要做鞋之前得先學會補鞋。」
- 8月 17 週二 201023:01
收獲幸福！兩個人能走到一起是缘份，能一起走一生，是幸福。(轉)
收獲幸福！兩個人能走到一起是缘份，能一起走一生，是幸福。
http://zh-tw.facebook.com/note.php?note_id=140073216029830&id=183954419870
人生每個階段都有不同的故事
幸福要維持這麼久...很不容易
所以如果能像文中那樣 真的很幸福